民营企业管理模式_民营企业管理模式案例

企业管理模式有哪几种

1、制度化管理模式：所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约的规则，同时这种规则也是责权利对称的。

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2、系统化管理模式：企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作分工、薪酬设计、绩效管理、、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。

3、随机化管理模式：独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。

4、温情化管理模式：这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。

5、友情化管理模式：这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。

6、亲情化管理模式：这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。

扩展资料

企业管理模式需要考虑的因素：

1、文化基础：管理是一门科学、一门艺术，更是一种文化现象。企业管理的文化基础具体主要体现在任何管理都植根于一种文化之上，文化背景是管理赖以生存的土壤、环境，有什么样的文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式与之相适应。

2、先进性和前瞻性：建立管理模式要以现阶段生产力条件为基础，特别是较前沿的一些理论和思想观念，通过对它们的贯通运用能大大提高管理作模式的先进性和前瞻性，使其有较长时期的生命力。

参考资料来源：百度百科-企业管理模式

民营企业都有什么传统的经营模式?

的民营企业有夫妻共营的，有父子（父女）共营的，有兄弟共营的，比较五花八门，但这并不是影响民营企业发展的关键，世界上有很多家族型企业发展到五百强，例如的很多企业也是这种模式（如：顶新）。到底我们的经营方式存在着什么样的缺陷呢？

现在很多自己是企业主或者朋友是企业主的人都会感觉到有时候做企业主也是很累的，公司无论大小，每天都有一大堆事情等着你处理，财务上的、业务上的、生产上的等等，甚至还有企业主是全年飞来飞去，忙的是片刻不停，好像有做不完的事，一年下来总结以下自己企业的收入增长也就是与的GDP增长同步，虽然赚到钱了，但是企业主的生活却完全融入了企业。不禁要问，企业主们忙成这样为哪般？

我们的民营企业企业主们其实缺少的的是对别人的信任。一般一个私营企业的企业主应该有一个长期的规划，可分成创业、稳定和发展三个阶段，创业是企业主最辛苦的阶段，要以个人能力将企业撑下去，这是企业主付出时期，第二个阶段为稳定阶段，这一阶段就是企业主解脱的阶段，企业稳定了，企业主就要跳出企业的束缚，将经营权装让出来，寻找职业人管理企业，企业主这时候就升级为真正的了，每年除了企业方向性的指导以及监督工作外，企业主就不需要再有花很多时间去过问，我们的企业主就不会感觉到累了，找准胜任的人企业将平稳过渡到发展期，发展期我们的企业主跳出了企业琐事管理的圈子，上升到一个更高的境界——寻找企业扩大的途径，对外投资还是扩大自己的现有企业。

其实这种经营模式在国外是很普遍的，甚至在的古代这种模式也早有存在，有代表的就是近代的“晋商”模式，大多采用的是股份制，东家代表着企业主，掌柜的代表着人，经营权与所有权是完全分开的这样就有利于企业的发展，同时企业主也就无需花太大精力去治理企业的事务，难得轻闲啊。

其实能够做到从企业管理跳出来时是很不容易的，愿我们的民营企业业主都能换换思维，充分相信人，能够与人相处融洽，这样的企业才能迈向世界舞台，另外最重要的我们的民营业主就不需要“日理万机”了。

民营企业的老板必须具备强大的业务能力，也就是必须要有能力拉到订单，老板也必须要懂得一定的生产技术，还要在管理，激励员工方面，具有独到的见解，这样生产效率才会高，产品质量，具有良好的销路，反正民营企业主需要不断地学习

民营企业怎样走出家长式的管理模式

民营企业是指除国有、集体企业以外的由民间资本组成的内资企业，产生于改革开放初期。经过二十多年的发展，民营经济目前已经成为我国国民经济的重要组成部分，在扩大内需、增加就业、促进地区经济繁荣等方面做出了突出贡献。但目前我国民营企业面临两大困境1)自然淘汰率高，寿命短；2)企业规模小，缺乏竞争实力。究其原因有外部、经济、等大环境的因素，更有其内部自身管理的障碍。据权威部门统计，我国90％的民营企业采用家族制管理模式，即具有血缘或姻缘关系的家族成员占据企业的主要管理岗位，企业的关键管理权力由家族核心成员把持，企业内部实行家长制的集权化管理模式，并主要依靠个人经验与智慧、情感的好恶和亲朋好友关系管理企业，在企业中形成家天下的管理局面。家族制管理因其具有心理契约成本低，决策迅速等优势在民营企业的创业初期曾发挥了不可磨灭的作用，但随着经济环境的变化，家族制管理的弊端日益明显并成为民营企业发展壮大的桎梏。家族制管理的弊端主要表现为1)家族成员占据企业重要管理职位，亲情代替管理，使企业管理混乱；2)个人决策形成家长作风，降低决策科学性；3)任人唯亲，难以得到人才，制约企业发展。此外，家族制管理还存在管理者自身能力有限，不能适应企业发展需要；产权结构单一，融资能力有限等问题。家族制管理的弊端在经济环境发生巨大变化的今天显得尤其突出，为顺应经济发展的需要，必须进行民营企业家族制管理创新。 本文认为民营企业家族制管理创新的目标就是要建立起规范化、制度化、化的决策机制以及与市场经济相适应的现代企业管理模式。在进行民营企业家族制管理创新时必须遵循系统整体性原则、价值原则、理性原则、动态原则及发挥优势原则，从以下六个方面进行创新：1）管理思想和管理理念的创新、2）经营战略和战略管理的创新、3）组织结构和管理结构的创新、4）管理规范和业务流程的创新、5）人力资源的创新、6）管理方法和管理技术的创新。民营企业家族制管理的创新必然存在着不少的阻力和障碍，此时需要和企业共同努力。应通过制定相应的法律、法规，完善市场环境，采取积极有效的措施努力营造适合民营企业管理创新的大环境，而作为创新变迁主体的民营企业应突破家的狭隘观念，树立企业长远发展的理念，根据企业实际情况从多方面进行管理创新。其具体创新对策如下：n改革产权制度，引入多元投资主体；2）完善管理制度，授权与控权并用；3）家族成员淡出核心管理层，引入职业人；4）完善激励机制，吸引留住人才；5）提高企业家素质，塑造积极的企业文化。

民营企业的老板要从家长的位置上走下来，严格按照现代企业的管理模式来管理企业；真正实现决策化、管理科学化。一是要熟悉企业的行业特点；二是要用好用活有关促进你的企业发展的政策；三是要要认真执行有关劳动法规，学会尊重人才、尊重知识；四是要尊重民意企业组织的意见和建议，把握好企业的发展方向。做到决策化，管理科学化；只有这样你的企业才能够朝着健康的方向发展。否则，要么，在前进中缓慢挣扎前进；要么就要被淘汰！

浅谈民营企业战略之人力资源管理模式的构建

当前，非公经济已经成为我国国民经济的重要组成部分，作为非公经济重要内容的民营企业也得以飞速发展，它们在发展生产力、吸纳就业、增加地方财源、满足需求以及促进市场经济体制的形成方面发挥着重要作用。但是，民营企业的发展却是步履维艰，据全国工商联合会公布的《民营企业发展报告》显示，我国每年新生15万家民营企业，同时每年又有10万多家倒闭，有60%的民营企业在5年内破产，有85%的民营企业在10年内灭亡，其平均寿命只有2.9年。人力资源管理的薄弱在一定程度上是造成民营企业现存问题的关键因素。在已有讨论如何促进民营企业健康发展的研究中，人们发现民营企业的人力资源管理存在诸多问题。为此，国内学者就民营企业的人力资源管理进行了深入研究。但从现有的研究来看，从战略角度研究民营企业人力资源管理的尝试还比较少。因此，本文拟就战略人力资源管理的相关理论，对此问题进行探讨。

一、战略人力资源管理的理论概述

战略人力资源管理理论是由比尔(Beer)于1984年在其著作《管理人力资本》中提出的 。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标和发展规划，制定人力资源发展规划，通过有的人力资源开发、培养和使用，为企业的经营战略目标实现配置可靠的人力资源。

相较于传统的人力资源管理，战略人力资源管理有如下基本特征：(1)更加凸显以人为本。传统人力资源管理以“事”为中心，强调人是为完成事而存在的。战略人力资源管理的出发点是“人”，更加强调人是获取竞争优势资源的资本。(2)强调人力资源管理在企业战略中的核心作用。传统人力资源管理与企业战略的联系较少，往往定位在行政辅助功能上。战略人力资源管理强调人力资源管理与企业战略之间的动态化、一体化。战略人力资源管理已经融入到企业战略之中。(3)关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理关注的是本部门的工作绩效，强调本部门工作绩效对于企业发展的贡献。战略人力资源管理关注企业整体层次的绩效，强调人力资源的价值在于帮助企业获得竞争优势。

二、民营企业战略人力资源管理的重要性

战略人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上发展起来的，代表着一种先进的人力资源管理理念和模式。我国民营企业要加强战略人力资源管理，是由民营企业内外部因素决定的。

，外环境激烈变化的需要。 在当前经济形势下，民营企业机遇与挑战并存，一方面将面临着全球化的机遇，实施走出去战略，占领市场，进一步促进企业发展。而另一方面，由于民营企业受自身规模、经济实力、技术条件等条件的限制，使得我国民营企业面临的挑战也大为增强。在利用全球化经济带来的机遇和应对全球化经济带来的挑战过程中，民营企业在软件、硬件提升方面可以实施跨越式发展。而在人力资源的提升上是没有近路可以走的。在当前人力资源管理的战略性越来越凸显的情况下，民营企业只有迎头赶上，才能有效应对企业外部环境变化。

第二，民营企业自身发展的需要。 在现代企业管理中，人力资源是企业发展的资源，这种观念被越来越多的企业所认同。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。因此，各个企业都纷纷采取措施加强了人力资源管理。在此背景下，民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

三、民营企业人力资源管理的主要问题

根据战略人力资源管理的基本框架和要求，反观我国民营企业的实际情况，不难看出我国民营企业在战略人力资源管理方面存在不足。具体问题主要表现在如下几个方面：

，对人力资源管理的战略性认识不足。 目前，我国绝大多数民营企业人力资源管理很少是从企业战略层面来考虑的。大多数民营企业没有从企业战略发展的需求来考虑人才的引进和配置，导致人才的引进也只是为了应急需要，无法满足企业长远发展的需要。由于缺乏战略性认识，导致企业对员工的管理主要是依靠“控制”和“服从”， 而忽视人性化的管理，忽视与员工的交流，忽视对员工授权赋责，更不愿让员工拥有对企业相关情况的知情权，使员工工作起来目的性不强，效率不高。这使得员工的创造性受到挫伤，丧失归属感和忠诚度，导致民营企业员工流失现象。

第二，与企业战略相匹配的人力资源战略规划缺失。 民营企业在发展过程中，随着管理者素质的不断提升，他们对人力资源资源有了更加深刻的认识，也逐步认识到了人力资源管理对企业战略的重要意义。但是，民营企业的人力资源规划往往与企业战略规划并不协调。在民营企业初期，会向市场和销售倾斜，而到了稳定成熟期，民营企业在实施过程中往往将“人情”与“人性”混淆，导致以人为中心的说为空话。另外，由于民营企业自身的特点，人才流动性太大，所以民营企业也不愿意将人力资本投资作为企业的基础性投资，这又进一步使得人才流动性变大，形成恶性循环。另外，民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也没有制定相应的人力资源战略以支持。

第三，人力资源管理具体制度安排的战略性凸显不够。 战略人力资源管理要求人力资源管理的各个环节，都必须围绕企业发展战略而展开，包括薪酬、绩效考评以及培训机制等。而我国民营企业在这些方面是滞后的。一是薪酬制度的战略性激励不够。民营企业薪酬一般采用基薪加奖金或提成的做法，这种单一的薪酬体系是不能满足员工多样化的需求的。二是绩效评估的战略性凸显不够。民营企业对员工的绩效评估主要是依据企业既定目标和任务下所完成的工作量来衡量的，缺乏完备的考评指标和方法，对员工的考核缺乏科学性，不利于调动员工的积极、主动性和创造性。三是培训开发力度的战略性滞后。我国大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。

四、构建民营企业战略人力资源管理的对策建议

针对我国民营企业人力资源管理中存在的不足，借鉴战略人力资源管理的基本理论，我国民营企业战略人力资源管理要从如下几个方面加以完善：

，树立战略人力资源管理思想。 如前所述，绝大多数民营企业对人力资源是资源的观念还缺乏认识，甚至对人力资源管理的认识还停留在简单的人事管理层面上。缺乏对人力资源的战略性思考，导致民营企业人力资源管理中出现了诸多问题，制约着民营企业的进一步发展。为此，民营企业首要的任务是要树立战略人力资源管理的理念和观念。这是民营企业实施战略人力资源管理，吸引人才的基本前提。具体要树立这样的思想：人才是企业发展的重要资源，是企业一切活动成败的根本，企业的一切都要从人出发，企业应建立一种以人为中心的组织理念，树立以人为本的用人思想，强调把人看成一种资源，而不是成本，看作位的资源，充分发挥这一资源优势，用好企业的每一位员工，使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。

第二，做好人力资源战略规划。 针对民营企业人力资源战略规划中的不足，必须要强化人力资源战略规划与企业发展战略的协调。人力资源战略规划是民营企业对未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础，是企业发展战略的重要组成部分，它为企业实现经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才保障，并为企业人力资源管理活动提供指导性的建议。具体内容包括：核查现有人力资源，关键在于弄清企业现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况;分析企业现有人才开发使用情况及存在的问题;预测企业未来人力资源需求，确定人员需求量;制定匹配政策，确保企业人才需求与供给的一致;确定具体行动或对策措施;搞好反馈调整。

第三，完善战略人力资源管理的具体制度。 一是要建立战略薪酬体系，民营企业要根据企业战略制定适合本企业的薪酬战略，在此基础上选择合适的薪酬策略。要针对不同类型的员工采取不同的薪酬管理模式，努力破除单一化薪酬模式带来的弊端。二是要完善绩效考核制度与方法，在实施绩效考核前一定要保证绩效目标的明确、客观以及量化等。在实施考核过程中一定要公平、公正、公开，并尽可能让更多的员工参与绩效考核。考评结束后要注意考核结果的反馈，企业要帮助员工制定改进。三是要加强员工培训开发。要从企业发展战略的角度来树立正确的人力资源培训理念，充分认识到培训开发对于企业发展的长远意义。在此基础上，科学分析员工培训的需求分析，做到培训的有的放矢。另外，还要完善培训体系，建立多样化的、多层次的、适合不同员工的培训开发体系。