丰田质量管理 丰田质量管理的精髓

丰田谈丰田的过程质量管理

丰田谈丰田的过程质量管理

丰田质量管理 丰田质量管理的精髓

丰田质量管理 丰田质量管理的精髓

近几年来，精益生产得到了众多企业的认可，人们都希望能对丰田 有更多的了解。从丰田的角度来看，丰田过程质量管理 的四个关键是“ 标准作业、培训、观察现场确保的执行以及解决问题 ”

工厂的组织结构和质量管理体系从工厂的组织结构来看，这是皇冠卡雷拉的工厂，整个工厂里面分几个车间，其中包含一个专门质量管理部门，可以看出来，就是这个qc部门整个是320多个人，整个全工厂人数是4300多人，这个比例大概在7%的水平。整个公司质量人员占工厂的13%-14%，这个在整个丰田公司也算是中等水平。

我们再看一下整个品质方面的联络体制，每一个工厂有一个专门的质量数据，下属每一个课，每一个部门有联络人员。因为是各部门的，每一个组也有相关的质量联络人员，整个这个组织从人员、是随时随地都可以找到这个人。

与质量相关有很多方面的联络体制，有每天的早会和晚会。每天上班件事是通报质量信息，每天下班有一个晚会，相关人员都要参加这个会议，每天日常生产的相关信息每两个小时一发布，都是分解到每一个部门，有问题的时候随时跟各部门进行联络。所以说建立了一个强大的信息网络体制，为过程质量控制，以及质量改进建立了很好的铺垫。

从质量体系方面的情况，我以前在欧盟也做过这个体系，这个质量体系与国内体系不同就是文件的数量，文件跟其他企业相比应该说数量是很少的，但是在相关的管理规定、制度到诊断记录远远超过咱们其他公司的规模。

丰田过程质量管理丰田的过程质量管理，过程质量管理我个人理解就是管理与质量相关的过程活动。对于相关的人、机、料检测等相关因素进行管理。这里面我分四块，个制定标准，第二个是培训，第三是的执行，第四个是改进与改善。

1.标准作业用通俗的话讲，我把前三项理解为咱讲的丰田的两大基石，一个是标准作业，一个是自动化。这三点就是标准作业的范畴。丰田跟其他企业来说，异就是标准作业这块，企业、国内企业都在推行的一系列先进工具，从头到尾在丰田都看不到这些东西，丰田主要推行的是拷贝，第二个是改善，咱们以前所说的传统老师傅带徒弟，在丰田这里面别谈什么先进的理论经验，你就谈你是怎么做的。

两个主要的基石，一个是标准化，一个是自働化。建立标准化首先建立一个标准，就是有法可依。这个法就是得作到可行、有效。只有把这个法做的可行有效，才能为将来的工作做好铺垫。

举一个简单的例子，大家可能都旅行过，从天津到，怎么走比较合适?按照人的思路，我查一下地图，有多远的距离，我大概估一下应该在两个半小时内到机场，但是对它来说它不会这么回答。你钱花了没花，你时间花了没有，你师父花了多长时间，但是具体花多长时间怎么看?把你所需要的信息都提供出来，从天津到你开什么车，怎么去?走哪条道?这个车速，这个车的状况是什么水平?这个道路状况什么水平?天气是怎么样的?司机的驾驶水平对道路的熟悉情况等等一系列的，把这些基础信息都得先摸透。这个时候咱们重新规划，从杨村走还是从什么地方走，它最主要对咱们影响质量各个环节、各个因素首先进行一个要素分解。分解到最小的环节和单位，所以精益生产我想首先得精和细。

大家可以看到几个，这是一个作业要领书，这是对一些工作中出现的问题的一些详细规定，关于手套是带什么材料的手套?是线手套还是防切割手套。对作业相关条件作为用品进行详细的规定。作为一个顺序，这个是关于打点指示的书，在这个对所有要打的点进行编号，排列完了以后，而且提出来相应的要求，先打还是先打这些顺序怎么来的?师傅教的，师傅以前这么做过，先从1到2是对的，从2到1是不对的。对这个顺序进行详细的要求，对使用的工具大枪进行详细的规定。

再有就是要领书，这个是左后门内板怎么拿放的问题，所以在这里面明确要求了，你这个人需要怎么站位，这个手怎么进去，这个工具怎么摆放，另外手既带着手套又需要拿零部件，手里还有一个锤子，这个锤子应该怎么拿。对细节进行明确要求的规定。其次是检验的要领书，这里面为什么把这个也规到要领书里面，丰田把检验也作为工序进行管理，我把这个也放在范畴里面。所以对零部件怎么检验，检验的方法，检验完了以后做哪些标识规定，这里面大家看到，由谁检查?检查哪些部位，检查的效果是什么，检查的频率是什么?检查完了出现问题怎么处置?检查这些内容对将来的影响是怎么样都进行了预判。

所以说这个是对整个过程的要求，回来我们看看这个表，这个表是对整个作业前、作业中以及休息时候工作完成之后，与质量相关的整个要求。

作业前对设备的点检，并且亲自确认上一台车作业是否确实结束了，质量是否有问题?工作中进行标准作业，自检、巡检。休息时把这一台车干的工作比较干完了，叫做定位停止。就是有一个作业区，这个走到什么位置还没有确定下来，不允许中间中断作业，这个有什么作用，就是避免丢工序、漏工序的问题。

咱们其他的企业或者国内企业普遍使用是指导书，这里面讲要领书，相当于工程流程图，这个一点就是侧重点不一样。指导书讲的是需要做什么，包括检查也好，你是需要检查一个孔，这个孔多大?公是多少，我们需要测量一下。这个事情里面最对的方式、要求的方式是什么?侧重的是怎么做?刚才讲了首先是有法可依，刚才说了这些，建它作为一个作业标准，回过头来说，需要对这些作业标准有充分、的执行。

2.培训机制丰田有一套完善的培训机制，对丰田一个员工，从报名到工作需要三到四个月时间，首先是军训，军训就是对整个员工意识的锻炼，完全按照部队的要求。早上六点起床训练，一直训练到晚上，一练就是半个月时间，因为这是一个对于意识的培训;还有半个月公司相关的'规章制度的培训，凡是公司要求的，大家应该做到的相关条款都应该熟悉;第三个就是技能训练，集中培训与汽车相关的要求;第四个是专门的岗位训练，你有前面的一些通用的基础知识学完了以后，你分到哪个岗位就学那个岗位的技能，这个根据岗位情况不一样，有可能半个月，有可能一年，这个都有可能。

3.现场观察确保的执行作业标准已经有了，而且已经交给大家了，现在需要看看大家怎么作，所以丰田讲究观察、确认，以确保的执行。

观察有从公司到各部门，以及各班、各组的定期观察，观察内容从你的言行举止。丰田讲究任何人在公司内部分清什么地方必须戴帽子，什么地方必须带手套，还有什么地方手必须离开口袋等等。

对于作业当中每一个细节有一个观察，它这里有专门的规则表，它告诉你必须带线手套，他们会说我看看你是不是线手套。他告诉你手套必须两天换一次，他会看到你几天换的，这个时候不用解释说这个手套是新的还没坏。没有坏应该调整更换频次，如果我没告诉你换，我告诉你两天必须换。从各个层面都有一个观察，再有一个重要工程监察，由各个部署组成团队，对设计一些安全、法律、法规项目到现场对你实际作业情况、记录情况、班组长监察情况。

通过这么一系列培训、一个是监察机制来监督、帮助大家按照这个标准作业。前面是有法可依，现在是有法必依，必须按照法律要求去做。

4.解决问题下面是关于解决质量问题的案例，某几个月份连续发生内饰条破损。在这其中我们开了一个会，在这个会上有公司的以及各部门的，以及与这个相关的班组长和组员，在这个会上发表的人员有可能是班组长，也可能就是机修工，就是所有与这个相关人员都有可能参与其中。

其中两个班长写了一个问题报告，整个问题解决就是按照这样一个流程，分析问题、找出真因怎么做到发生源的对策。所以个报告就是阶段性的报告，这个报告还没有结束，最终改善对策会出来的。

现在这里有一个对于问题 的描述，这个问题怎么来的，目前是什么样一个状况?这是一个趋势图;第二个就是小组，小组之间的活动，参加的人员以及时间;第三个就是现状的调查，把哪天发生什么问题，有多少数量的问题，以及目前是什么状况都是用木制的板给大家讲解清楚。

这是一个临时的解决方案，这个是整个做完了报告。这里面的出入点就是原因分析，还有一个对策立案，对策立案包括暂时的对策，还有一个的对策，这些对策实施以后进行跟踪、观察，看看这个项目的效果怎么样。

还有一个叫做横展对策，就是这个问题今天出现了，我在这个生产线出现了，我所管辖的范围是否还有类似的，在全工厂范围之内其他的是否还有跟我一样的，是否还会出现这个问题。

大家看这个对策，下面我讲的评价。点我认为整个的对策要点体现了丰田 做事的方式，这有一个原因调查，就是真因解析。这里面大家可能都在做，其他公司也是讲八步法、五步法等等把一些个别的原因调查清楚，比如说小组总结有异，但是通过管理是可以把它理解清楚的。

我认为第二点是流出防止对策，这个流出不良是你造成的，除此以外还包含另外一项内容，就是全工程所发生的不良，你有把这个消灭，不从你这出。包括前工程的质量，包括供应商的质量，拿加工车间来说并不负责采购质量，但是在丰田层面，这个采购部在你工序出现问题了，你应该考虑采用什么样的手段先把这个问题择出来，这个问题不能从你这流到下一个部门。质量部门反映供应商，问题由质量部门解决，把问题应该反馈，但是反馈之前我得想办法把这个问题在我这里控制住。这一点应该是的。

第三点就是就是再发防止，这个需要信息共享，除了本工程不再发生之外，你所知道的，包括和你相关的、类似的工程是否也会出现这类问题，你有和业务帮助大家解决问题，你把你的解决方案和解决方法拿出来，大家一起共享。

第四点就是效果确认，简单来说就是做了之后确认再确认，这里面需要有自己对本工程的确认，还有对前工程的质量确认，另外还有班组长以及质量人员对这个的确认。所以质量的比例是比较高的，但是这些质量人员主要工作并不是在检查检验，主要是你对的过程质量进行、组织协调以及对问题的改善、改进。

第五点是横向展开，这个和再发防止有一定的交叉点，横向展开的面应该更大一些，展开到整个丰田公司，可能包括的丰田、日本的、的、泰国的。

然后是点评这方面的内容，这些报告人员报告完了以后，的提问方式很有意思。个会问这个问题以前出现过没有?你说是次出现，他又会问为什么会次出现?通过次的出现找人、机、料的问题;第二个问题是有的要领书是否有要求;第三个就是改善措施是否写入要领书;第四个前工程是否得到了联络;第五个是对班人员是否了解;第六是作业观察与确认。所以你看这里面，大家可以去品一下，他从来没问过，这个员工为什么没这么做，他认为员工没这么做肯定有他的理由，理由是什么?就是你的教育机制、培训机制、环境机制、人才机制、激励机制有问题。就是这些相关条件没有支撑他按这个标准做，你应该反省一下整个机制。

我个人观点来看，丰田的质量管理其实很简单，全员质量、标准作业及持续改善。通过标准作业来保障自身的质量，另外通过每一个环节的确认，要把不良品在本公司之内控制住。持续的改善就是把咱们标准作业当中发现一些问题进行改良、落实规范。这个改良目的就是咱们工作的强度、工作效率以及工作品质得到改善。 ;

从可靠性的角度来看，丰田与大众的距有多大？原因是什么呢？

丰田和大众是世界上的两个汽车。他们常年争夺汽车圈头把交椅，结果是平分秋色。在，大众的销量占据，这与大众最早进入市场有关，但在全球范围内，丰田的销量更胜一筹。大众从近几年的销量排名可以看出，两家厂商在销量上不分上下，在技术上不断创新发展，都想充分发挥自己的技术，把的车推广给广大用户。到现在大家都喜欢这两家汽车厂商。

互联网时代的大数据最能说明产品问题。JDPower是美国主流媒体机构，每年都会发布当地的质量排名。质量排名报告收集了二龄车主在过去12个月内使用的问题进行数据反馈。数据采集点相当多，调查了动力系统、底盘系统、娱乐系统等八大整车系统。如果说JDPower是一个涉嫌“收费”的媒体机构，那么《美国消费者报告》就是一个地方权威很高的非营利组织。

近几年公布的质量排名报告显示，丰田百车故障数为123，排名第三，行业平均值为156，大众为164。丰田和大众的共同点是，相比其他品牌，配置不高！质量在众多品牌中是不错的，在国内的市场和品牌认可度都比较高，销量也很好！大众自动挡车有两种，一种是DCT，一种是AT。两次传输都有不同程度的吐槽。

DCT变速器换挡顿挫，驾驶感不好。AT变速器有换挡餐。变速器不够智能，无法理解车主的意图。国内外车型的设计、生产、配置都不一样，故障的触发可能也不一样。国内可能没有参考。我们来分析一下汽车之家的大数据统计报告。根据汽车之家公布的数据报告，丰田品牌雷克萨斯百次故障174次，广汽丰田百次故障219次，丰田前百次故障252次。需要注意的是，在这个图表中你看不到大众或者大众。据调查，综合质量性能已超过363项，达到100项不合格。

丰田是世界上个汽车品牌，也是世界上个销售品牌。丰田是世界上利润的汽车公司。在世界汽车企业中，丰田的研发投资。大众是个在销售和在德国销售的合资品牌。丰田汽车的销量是大众汽车在全球销量的60%以上。为什么我们经常听到丰田汽车在的销量如此稳定，占世界大众汽车销量的60%以上，而德国和美国汽车却不能？

事实上，没有它，丰田的质量是稳定的，但使用的技术更保守。让我们先来看看丰田模型的特性吧。事实上，我们可以理解为什么丰田能够实现更好的质量和稳定性。它的大多数车型都是自吸车型，涡轮增压车型很少。目前，在生产的丰田车型中只有一款是涡轮增压的，那就是汉兰达。所有其他车型均配备自然吸气发动机，所有凯美瑞车型均采用自然吸气式。

尽管卡罗拉、雷岭和其他车型有1.2t发动机，但它们也有自吸版本，没有丰田车型使用双离合器变速箱，没有。当排放政策变得越来越严格时，这是非常罕见的。丰田也不是像这样的小工厂。它的模型分布更广。丰田对新技术的应用非常保守。例如，车辆机器系统。丰田工程师透露，丰田之前曾演示过是否在其车型中添加车辆联网功能。

但该公司已经演示了很长一段时间，并因可能出现的车辆机器堵塞问题而放弃。可以看出丰田对新技术的应用是多么谨慎。这样一来，丰田首先确保了三个主要部件的稳定性，无论是涡轮增压发动机还是双离合器变速箱。即使在今天，它的稳定性仍然不如自吸发动机和其他变速箱那么稳定。丰田坚持在主要车型上使用自吸发动机，这确保了丰田车型在三个主要部件上的可靠性更好。

从安全可靠的角度来说，德系车目前还是当之无愧的名，丰田是日系车，大众是德系车，从汽车材料的用料来说，大众为代表的德系车用料厚实，包括螺丝都比其他的车粗，而丰田为代表的日系车用料轻薄，不论是钣金还是零部件都无法与德系车相比，所以从安全可靠性上说，丰田和大众的距还是很大的。

距非常的大，丰田汽车这方面做的比较好，而大众汽车变速箱会出现问题，有可能会出现烧油，断轴的情况。

网络充斥着大量吹嘘日系抹黑国产贬低德系车，。

在生活当中购买汽车大家肯定会从可靠性的角度来分析到底购买哪款汽车更合适，因为汽车是非常贵的物品，在购买的时候肯定会深思熟虑，如此高额的价格可能要数十年才会更换，所以说可靠性对于汽车来说非常重要。那么从可靠性角度来分析，丰田与大众汽车到底距大不大呢？

丰田系列的汽车一直是以可靠性为人称道，在日常生活当中基本上听说的可靠性全部都是来自于丰田汽车，大众的汽车经常会出现一些异常的情况，比如说烧油、双离合变速箱故障等等，丰田公司作为全球的汽车之一，也是利润全球的汽车公司，丰田汽车在很多方面做得都非常完善，尤其是变速箱以及品质方面可以说是达到了全非常良好的。而大众是国内的品牌，虽然说宣传达到了全球，但是大众汽车的品质以及各个设备方面的设置与制造还是存在的一定的距，虽然大众汽车总销量在近几年超过了丰田成为了全球，但是这并不意味着大众汽车真的非常安全，可靠性非常高。

大众汽车与丰田汽车相比价格相对来说更便宜一些，而且大众汽车更喜欢将新技术应用在汽车上，所以说才会出现一些不成熟的故障出现，但是这样的错误大家很难接受，因为新技术研发出来毕竟要经过测试和试验，在日常使用过程当中肯定会出现一些特殊情况，这就需要完善技术。那么反观丰田汽车来说已经形成了非常完善的制作，而且丰田汽车的变速器以及各种零配件全部是通过高质量的公司进行制作，而且丰田公司对质量的要求也非常高，管理更加规范，总体来说丰田汽车的可靠性更高一些，因为丰田汽车无论是从日常使用还是质量又或者说是价值以及便利方面与大众汽车相比都是更加。

丰田TPS是什么意思？

tps（事务处理系统）一般指事务处理系统。

又称为电子数据处理系统(electronic data processing ，EDPS)，它是指面向企业层的管理系统，对企业日常运作所产生的事务信息进行处理。

TPS的最初形式设计范围小，如订票系统、会计成本核算系统，其特点是处理问题的高度结构化，但功能单一，如库存物资统计系统、员工工资发放系统等。

它所提供的信息是企业的实时信息，是对企业状况的直接反映。TPS的运行直接简化了人们的日常工作，提高了作业层管理者的工作效率。特定情况下，甚至可以完全取代作业层的手工作。

TPS存在于企业的各个职能部门，它是进行日常业务处理，记录，汇总，综合，分类，并为组织的作层次服务的基本商务系统，因此是企业联系客户的纽带也是其他信息系统的基础。

扩展资料：TPS的ACID属性：

当事务处理系统创建事务时，将确保事务有某些特性。组件的开发者们设事务的特性应该是一些不需要他们亲自管理的特性。这些特性称为ACID特性。

ACID就是：原子性(Atomicity )、一致性( Consistency )、隔离性( Isolation)和持久性(Durability)。

1、原子性

原子性属性用于标识事务是否完全地完成，一个事务的任何更新要在系统上完全完成，如果由于某种原因出错，事务不能完成它的全部任务，系统将返回到事务开始前的状态。

2、一致性

事务在系统完整性中实施一致性，这通过保证系统的任何事务都处于有效状态来实现。如果事务成功地完成，那么系统中所有变化将正确地应用，系统处于有效状态。

如果在事务中出现错误，那么系统中的所有变化将自动地回滚，系统返回到原始状态。因为事务开始时系统处于一致状态，所以现在系统仍然处于一致状态。

3、隔离性

在隔离状态执行事务，使它们好像是系统在给定时间内执行的作。如果有两个事务，运行在相同的时间内，执行相同的功能，事务的隔离性将确保每一事务在系统中认为只有该事务在使用系统。

4、持久性

持久性意味着一旦事务执行成功，在系统中产生的所有变化将是的。应该存在一些检查点防止在系统失败时丢失信息。

甚至硬件本身失败，系统的状态仍能通过在日志中记录事务完成的任务进行重建。持久性的概念允许开发者认为不管系统以后发生了什么变化，完成的事务是系统的部分。

所有这些事务特性，不管其内部如何关联，仅仅是保证从事务开始到事务完成，不管事务成功与否，都能正确地管理事务涉及的数据。

事务处理系统一般有三种处理方法：批处理方法、联机处理方法和联机输入延迟处理方法。

参考资料：

TPS，即丰田生产方式

Toyota Production System TPS，即丰田生产方式

TPS的特点总结起来有以下四个方面：

1、 拉动式准时化生产 要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中，但作过程中生产单元之间的协调则极为重要。

2、 全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。

3、 团队工作方法（Team Work） 每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率

。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

4、 并行工程（Concurrent Engineering） 在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。

TPS最终目标是企业利润的化。管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的化。TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润化。TPS特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。

综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的核心所在，即TPS的精髓之所在！

TPS不仅仅是准时生产与看板管理。JIT是TPS核心问题之一。拉动式生产是JIT的主要手段，但不能脱离人员自主化和改善而存在的。TPS的开发必然是企业整体的长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。

推行丰田生产方式的条件 改善是TPS理论的基础与条件，推行TPS首先应从连续改善入手。其次，TPS的实行需要有较高水平的管理基础。如：先进的作方法，合理的物流系统，科学的定额标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备才能实行TPS生产。

质量管理不是存在的体系，它必须溶于生产过程。质量管理是不能脱离生产现场的加工作、包装、运输的全部过程的，它们必须融为一体。

丰田公司管理的12条理念是什么？

“为了人类，为了，为了地球” 1、“为了人类，为了，为了地球”

早在1930年，丰田佐吉逝世以后，他的遗训被归纳为五条并作为“丰田纲领”而流传下来：

上下一心、努力工作、实现产业报国。

致力于研究、创造，走在时代潮流的前面。

力戒华而不实，追求实质刚健。

发扬温情友爱，建设美好家庭。

尊崇神佛思想，日常生活，知恩图报。

这几条纲领后来成为丰田社训的内容，也成为丰田经营理念的基础，作为员工们的精神支柱起了很大的作用。时代在前进，丰田的经营者也在不断替，然而丰田佐吉有关事业的思想却没有因此而改变，它依然是丰田精神的强大支柱。

让我们看一看今天用新的语言描述的丰田经营理念：

A、遵守内外法规及精神，开展开放、公正的企业活动，争取成为深受信赖的企业公民。

B、尊重各国、各地区的文化和习惯，根据当地情况开展企业活动，为当地经济及的发展做出贡献。

C、以提供安全、满足环保条件的商品为使命，通用多方面的企业活动，全心全意为保持良好的地球环境和建设富饶美好的而努力。

D、在各个领域内，积极从事最尖端技术的研究和开发，为满足全世界顾客和需求，提供最富吸引力的商品的优质服务。

E、创造以劳动双方相互依赖，共同承担为基础的、能限度发挥个人的创造力以及集体优势的企业传统。

F、开展全球性的富有创新的经营活动，使企业的成长与相协调。

G、以公正的交易关系为基础，致力相互研究、共同创造，以求长期稳定的发展，实现同存互利。

在丰田公司，它的企业经营理念还有一种简洁明快的表达方式：为了人类、为了、为了地球。

20世纪90年代初，时任丰田公司取缔役会长的丰田英二和社长丰田章一郎向世人承诺：“本公司以通过汽车创造美好的为基本理念，自创立以来，开展了各种各样的活动。今后，我们还要在贯彻顾客思想的同时，通过及时提供最迅速地体现时代变化的产品，为实现更加美好的生活做出贡献。”

“顾客的思想，在丰田公司的经营者和全体员工的心目中是根深蒂固的。早在丰田公司创业初期，丰田喜一郎提出的“五点方针”的条就明确指出：“最终以大众车为目标！”几十年来，丰田汽车一直以质优、价廉、节约能源为世界各国的消费者所称赞，与公司始终不渝地贯彻“大众化”的目标是分不开的。他们为所有的消费者“量体裁衣”，以各种各样的努力满足顾客的需求。在汽车的质量管理上，丰田公司靠世界、独具一格的质量管理保证每一辆丰田车的质量。他们不允许一辆有毛病的车流入市场。当凌志（LEXUS）车刚刚在美国上市时，新车市场的启动非常顺利。销售价格远远低于竞争对手梅塞德斯，汽车杂志的记者们对凌志的品质大为惊叹。底特律的一位汽车杂志主编心里暗暗盘算应该给凌志车写点什么，因为他认为它的性能完美无缺，凌志轿车没有任何缺陷和不足。但是这些称赞有些失实，新车投放市场仅几个星期，就发现后轮制动有毛病。这个问题并不太，在常规检修时就可以解决。但是负责销售的东乡行泰坚持要收回这批汽车。车主们被告知如果他们同意的话，丰田公司将派人把汽车开走，一夜的时间就可以修理完毕。第二天车主们发现，检修后的汽车刚刚清洗一新，油箱内加满了汽油。当地的媒体全都主动报导此事，称赞回收汽车是件好事。车主们也认为丰田公司的办事效率值得称道。这种招回修理服务，过去在美国从未有过，而丰田公司却在国外建立了能够快速满足顾客希望与要求的销售网络及售后服务体系。在丰田公司的装配线的出口，人们会看到醒目的标语：“带着顾客主义的意识奋力拼搏！”丰田自贩卖株式会社社长神谷正太郎有名的“销售理论”的精髓也是“用户，销售第二，制造第三。”丰田公司正是靠着“顾客”和“为了人类”的思想在世界范围内赢得了至高的商誉。

在丰田公司的经营理念中，“为了”的思想也得到了最充分的体现。早在丰田公司走入汽车制造业之前，丰田佐吉谆谆告诫丰田喜一郎：“我制造织机为尽了力，你一定要制造出汽车为效力！”产业报国的拳拳之心，令人为之赞叹。

在20世纪70年代初，正值日本经济发展的鼎盛期，各界强烈要求大企业在推动日本经济发展的同时，肩负起。丰田英二此时也认为丰田公司除了纯粹的工业生产之外，也应对日本文化有所影响，于是于1974年10月成立了丰田财团。丰田财团由丰田英二出任理事长，日本国府任监督，丰田出资33亿日元，其宗旨是回报、进行不计利益得失的赞助或投资。它除了赞助国内一些长远研究项目外，也赞助海外一些项目。例如，和福特基金约定在特定的时期内，共同给在海外的日本留学生提供奖学金。这一持续到1983年才告一段落。同时，美国财团“洛克菲勒基金会”曾在先发起“赞助保存传统建筑”的研究，进行了一半，也由丰田接手进行赞助。到1984年，丰田财团的基金会已达110亿日元，在民间财团中名列前茅，而且最为活跃，对日本的文化影响甚大。

随着世界汽车拥有量逐年增加，汽车尾气排放成了导致地球大气环境恶化的一大公害。节约地球上有限的能源，也是人类面临的重大课题之一。为了保护环境，丰田公司在不断改善发动机、努力降低尾气对大气污染的同时，作为新的动力能源，积极推进天然气汽车、甲醇汽车、电动汽车以及太阳能汽车的开发和研制。1995年末，丰田公司确立了开发电力—汽油两用车的目标，这就是1997年10月在东京车展上亮相的划时代的新车—“普利维斯”。人们高度评价了“普利维斯”车的电力—汽油两系统的有效性和对环境问题的充分考虑。用户听了丰田公司在环境对策方面所做的努力之后纷纷称赞：“丰田为我们地球、为我们人类做了很大的努力和贡献。”

2、以人为本

丰田公司的经营者们深深地理解这样一个哲理，那就是人是创造财富的财富。丰田公司有一句全员皆知的口号：“丰男既要造车，也要造就人。”公司的第三任社长石田退三说过：“谋事在人，任何事业要想获得较大的发展，最重要的是必须造就既积极为企业动脑筋，又拼命为企业卖力气的丰田人。”丰田自贩卖株式会社副社长山本定藏也说：“企业是由人、财、物三个要素构成。是人，人就是财产。培养的人，就是增加企业的资产。因此，无论是谁都应该在造就人上下功夫。”

为了造就丰田具有开拓精神的人材，丰田英二于1981年4月创办了丰田工业大学。在丰田公司里，和所有的企业一样，都有一批能力很强、本人也希望上大学的员工，但是由于种种原因却没能继续上大学。企业固然可以提供奖学金、在职进修等方式帮助这些人完成学业，但是上的学校教育过于偏重“教书”而忽视“育人”，丰田英二认为自办大学是造就人的好途径。在自办丰田工业大学的基础上，1984年又成立了丰田工大研究院，使丰田公司自己有了培养高级人才的场所。

在平时的生产经营活动中，丰男公司常年举办形式多样的“解决问题讲座”、“顾问讲座”、培养工长们的“教练员讲座”，组织员工参加面向或者的“船上学校（海上大学）”，组织有现场监督人员参加的赴美国或欧洲的考察旅游。通过一系列的教育形式，不断提高普通员工的素质。

1960年，丰田中的丰田自工、丰田自动织机制作所、日本电装、爱机精机、爱知制钢、丰田工机、丰田通商等企业共同出资成立了丰田研究所，专门从事技术开发和发明创造。1982年丰田公司又成立了研究所，专门从世界经济和文化的角度进行与丰田工业有关的前瞻性战略研究。丰田公司的研究机构中聚集了大批经济技术人才，也培养了一批高级后备人才，为丰田公司的发展起了很大的作用。

以经营管理的全过程中，丰田公司也时时处处体现减“以人为本”的思想。除了促进员工形成“家族观念”和“从一而终”的凝聚力之外，他们还通过“自下而上的决策”、培养员工成为具有多种技能的“多能工”，给每个员工以“创造机会均等”的工作环境。

“尊重人格”，提倡“自主管理”，是丰田公司管理的一大特色。他们通过“尊重人格”来提高士气，从而焕发和挖掘每一位员工的积极性和主动性、提高生产效率、保证产品质量。丰田公司从设计合理的生产流程、改善员工作业环境、改进设备的安全性能、提高生产线的自动化程度、建立上下左右畅通无阻的交流渠道等等方面体现对全体员工人格的尊重。他们懂得让员工理解自己所从事的工作意义，充分体会对自己工作的满足感和自己的人生价值。

丰田公司经营的特征，因为在于团体式运作，所以人们意识到管理人员就是“把工作目的交给同事”的同事中的一员，每一个部下都进行自己管理自己的“自主管理”。他们从来不搞西欧企业那种“糖果加鞭子”式的管理方式，而作为取代这种方法激发员工积极性的手段发挥出巨大力量的是靠员工的“羞耻和自尊心”，是凭自己的上进心和竞争意识工作的态度。

在丰田公司，作为充分体现员工“自主管理”的手段和方法是持之以恒的QC小组活动和合理化建议制度。

QC小组活动和合理化建议制度的目的和意义，正如高悬在装配线上方的标语上所表达的那样—“好产品、好主意。”意义是说既要生产出好产品，又要拿出好主意；进而，只有不断地拿出了好主意，才能生产出更好的产品。

丰田公司的QC小组是员工们进行“自主管理”的群众组织。它与作业或工作场所的正式生产、经营组织有直接的关系。全体员工都参与某一个QC小组，包括间接部门在内，67000多名员工都参加到几千个QC小组当中，自主而持续地开展质量、降低成本、设备保全、保障安全、消除产业公害、研究替代能源等方面活动。

与QC小组活动密切相关的是合理化建议制度，在丰国公司叫做“提案制度”。“提案制度”在丰田公司已经有整整50年历史了。1950年6月，丰田英二参观考察福特公司，将福特公司的“建议制度”引入丰田公司，石田退三又将它逐步完善，形成目前丰田公司广泛深入开展的富有日本特色的“提案制度”。据统计，丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件，平均每人47件，员工参加率为95%，采用率达到了96%。自以来根据员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元，其中仅1997年一年就减少7200万美元。可见，合理化建议活动在丰田经营管理中的作用和产生的巨大经济效益。

QC小组成果和被采用的合理化建议根据其产生的经济效益的大小，会得到公司不同档次的奖励。1988年，丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元。但是，员工们更着重的是通过自身参与公司管理而体会到的人生价值和被公司及同事们认可的满足感，使他们感到自己就像经营者一员一样，对公司抱有忠诚心和归属意识。“以人为本”的理念在这里得到了充分的体现。

4、停步的“改善”

当人们走入丰田公司的办公室或生产现场，会听到一个、使用频率很高的词汇——“改善（Kaizan）”。

丰田合成的根本正夫社长有一句座右铭，就是“改善、改善、再改善”。这句话道出了丰田式经营的真谛。可以这样说，的丰田生产方式的孕育和发展，生产技术手段的优化，公司的经济效益的提高，都源于广泛开展的“改善”活动。

凡是作业场所，凡是生产现场，都存在着各种各样的不合理现象。无论现场属于哪种行业，无论现场的规模是大是小，无论现场的生产手段是先进还是落后，都存在着各种各样不合理的现象和需要解决的问题，只不过随着科学技术的发展，人员素质的提高，机械化、自动化、信息化程度的进步，不合理的现象越来越少而已。从另一个角度讲，旧的不合理现象解决了，新的层次上的不合理现象又产生了。丰田公司正是抓住了“改善”这把钥匙，才使企业在充满竞争的经营之路上一步一步攀登新的高峰。

丰田公司的“改善”活动是有着悠久传统的。丰田佐吉正是靠着他锲而不舍的改善意识，把原始的木制手动织布机改造成铁木混合结构的用蒸汽驱动的织布机。进而又进一步进行改善，研制成功了具有类似于人的智能、能够自动停车的自动织布机。大野耐一1943年从丰田纺织转入丰田自工业株式会社时，看到在汽车工厂一个车工只负责一台车床，一个铣工只负责一台铣床，一个钻工只负责一强钻床，而在织布厂一个女工要负责20到30台织布机的情况，萌发了改善汽车厂生产方式的构想，创造出了有名的“多工序作法”和汽车组装作业的“连接式U字形生产线”。在位于福冈县的丰田汽车九州株式会社的宫田工厂，传统的汽车装配线已经被改善到了人们想象不到的程度：生产线改变了以往的传送带方式而引入了带有升降机的可动式平台。作业人员可以乘坐在平台上进行作业，旁边的零部件箱也跟着移动，所以能够像处于相对静止状态那样工作。这种可动式平台还结合人体的高度的工作姿势设计了可以上下移动的平台车，解除了工人们半蹲着工作时身体的不适与劳累。所有这一切都是不断进行改善的结果。丰田公司的“改善”不仅在本公司休止进行，而且走出了国门，传播到了海外。在丰田汽车公司与美国通用汽车公司的合资公司NUMMI，“Kaizan”（改善一词的日语读音）成了当地美国员工的日常用语。在丰田肯塔基汽车制造公司，有一天一名班组工人向当时任社长的张富士夫报喜说，他对古老的东方餐具——筷子进行了改善。这位发明者说着掏出了他的得意之作，一双安装在晾衣夹上的筷子，据说可以像镊子一样便于挟菜，张富士人微笑着说：“这个嘛，也算是改善。”

“改善”，并没有什么至深的理论体系，好无须什么繁琐复杂的方法手段。它秘需要的是认真求实的敬业精神、一丝不苟的细致作风和永无止境的进取意识。

使“改善”活动不断取得成果的方法有两个，就是上面所谈到的QC小组和合理化建议活动。把丰田公司的“改善”活动诸国的类似活动加以比较，就会发现两者存在着根本性的区别。其中最突出的一点是在丰田公司，无论是谁提出某项改善方案，无论是、课长、工长或者是作业人员，他就必须承担起这项改善的，负责完成并获得相应的奖励。诸国的企业一般由管理人员或技术人员提出方案，然后责成工人去执行，方案和落实往往是“两层皮”，所以与丰田公司的作法相比效果截然不同。因此，有的日本学者说：“各国没有改善。”

走进丰田公司的生产现场，到处都可以看到醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分。一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善的课题、改善的着眼点、改善的措施、改善之后的效果、效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。而且，“改善看板”更换的速度很快，一项改善的成果刚刚公布几天，新的改善成果又换了上去，可见丰田公司员工参与改善的踊跃程度。

高品质奥秘藏于制造过程中 广汽丰田生产线参观

品质，是企业发展的基石，是让企业走得更稳更远的不竭动力。在今年汽车市场面临的巨大挑战之中，我们发现，那些有着强抗风险能力的品牌都有一个相同的特质，那就是对于品质的高标准坚守。这其中，广汽丰田便是佼佼者之一，高品质已经成为丰田的代名词，其可靠性与耐久性早已受到消费者的认可。

此次第五季“广汽丰田一日工匠品质开放日”活动，我们再次走进广汽丰田南沙工厂，去探寻其出色的品控体系，以及在TNGA架构下的产品品质奥秘，去寻找付诸于每一台车，每一个零部件上的品质匠心。

高品质明星生产线

我们参观的第三生产线可以说是一条“明星生产线”。它的生产线一次合格率，即车辆下总装线就打合格证直接出厂的比率达到99.0%，高于行业平均水平近10个百分点；它的整车全检不良率0.01，即整车全数检查每一百台只有一件不良（指外观瑕疵，包括污等）。同时，广汽丰田对品质管理的精髓也灌注到供应商身上，2019年，广汽丰田供应商零部件不良率为0.36PPM，即100万个部品中只有0.36件不良。这些数字已经非常直观反映其品控的高水准了。

品质是在工序中制造出来的

只有方是正确的，在具体执行中才能取得出色的效果。在广汽丰田流行着一句话“品质是在工序中制造出来的，不是检查出来的”这正是丰田对于品质把控的方。这里要提到广汽丰田质量管理核心——自工序完结，即要求在工序内保证品质，人和机器能够判断工序的好坏，发现问题及时改善，不将不良品流到下工序。在许多企业还依靠结果管理，事后通过检查、追溯和复盘来把控品质的时候，广汽丰田的品质管理体系早已“先下手为强”，即所有问题在过程中发现和解决，不将不良品带入到下一环节，从而保障了整体的品质把控。这样的方确实有着其先进性，并在实践中有着非常好的效果。

为了保障“自工序完结”，广汽丰田还在生产环节应用了安东装置，这一装置可以直观展示各工序的工作状态。一旦某一工序出现问题，系统会发出警示，并在必要时停止生产线作业，相关人员对问题进行分析和解决，进一步提升了品质管理效能。

多项措施保障威兰达车身铝板品控

在冲压车间，广汽丰田相比其它车厂的不同点是90%以上冲压件都是自己生产，比行业水平多约2倍，从地板，前围挡板，轮罩，纵梁等大冲压件，到前后副车架，C柱加强件等小冲压件都实现内制。内制的好处是能够最有效地保证品质，这些冲压件强度达到1180MPa，精度、面品质、成形性均按丰田全球标准要求，更有保障。

这里我们要重点提到，广汽丰田首次在威兰达车身上使用的铝板。众所周知，铝材由于有轻量化的效果，是近年来车企热衷使用的车身材料，它不仅能够提升控性能，同时有效降低油耗。当然，更好的使用效果也意味着更高的制造难度和成本。铝板冲压品质管理的难度在于，它具有时效性，要在规定时间内使用；它没有磁性，需要专门吹气装置分离材料；它的延展性较低，冲压成型性，容易开裂；此外它的硬度低，相对于铁，对异物更敏感。

广汽丰田在冲压环节采用了这些手段，让它的品控得到有效保障。首先是采用丰田专利的网格模技术，在模具表面加工1mm网格状沟槽，让异物掉落到沟槽里，避免与板件接触，从而降低铝板的麻点。

其次，它的切边/翻边刀采用DLC涂层，DLC是一种类似于金刚石的涂层，它的硬度、光滑度相当强，抗粘附性高，不容易烧结，可减少的产生，减少麻点。另外，广汽丰田还自制了吸尘装置，在模具上加装吸尘装置，把切边时产生的及时吸走，减少麻点和压痕。

高强度钢材的焊装奥秘

广汽丰田TNGA车型采用大量高强度钢，车身骨架部位采用超高强度热冲压钢材，整体车身刚性大幅提升，安全和行驶性能更高。比如，2021款雷凌590兆帕以上超高强度钢材占比高达42%，全车钢材强度达到1620兆帕。

高强度钢材对于制造品控的挑战点主要在于焊装工序，像雷凌等TNGA车型车身焊点高达5000多个，相较于其他品牌车型2000多个焊点可以说难度相当大。广汽丰田依靠几大的技术攻克了这些品质难关。

在焊装车间，过去传统的做法是不同车型使用不同夹具，如生产6个车型，就有6套夹具，根据车型切换。现在整条线采用丰田多车型通用总拼工位夹具，多车型通用，无缝切替，实现柔性生产，且精度控制范围在±0.02mm内。这也是丰田最新研发的尖端技术，其他车厂没有，广汽丰田也是丰田事业体中个采用的。

另外一个的设备是丰田电极头整形机，这是丰田的专利技术，每台点焊的机器都配备。机器人每焊接一次，电极头都会在整形机里打磨一下，使每一次工作都保持全新状态，从而确保每一个焊点都是标准的焊点。在保证焊点精度的同时减少飞溅，因为电极头打点品质稳定，减少飞溅导致的焊核不良、焊点毛刺、面品质颗粒不良等现象。

此外，还采用了激光在线检测，对车辆前部、侧边、尾部进行激光精度测量，为焊点拍照，如精度不符合预设的范围（±1.5mm内），机器会自动报警，相关人员介入进行解决，防止不良品进入下一工序。

无纸化iPad引入检查车间

在整装车间中，广汽丰田是家采用底盘横置式车身运输方式的工厂，这样的好处在于一方面可集约空间，比传统纵向生产线节约50%空间，减少作业者在作业过程中的移动距离。同时，底盘搭载采用托盘式搭载，能快速切换托盘，实现共通化生产。

同时，它还有着完备的品质追溯系统，总装每条生产线出入口都有涂面影像检测系统，自动拍照，检测数据传输到后台电脑中，经过对比，即可知道车身表面有无划伤和污物等质量问题，而且保存数据，便于日后进行品质追溯。

在车身表面检查的工序中，广汽丰田导入新型的灯棚设计理念，灯棚保持2000-3000流明的光照度，与室外35℃气温下的太阳光一致，还原了客户的真实使用场景，让作业者在检查外观的时候以真实顾客体验的视角，把握车辆的整体外观的品质状况。

在检查线中，我们也看到无纸化iPad已经运用到生产制造过程中了。以往检查线是通过纸质表进行检查和确认的，费时又费力。导入无纸化iPad设备后，作业者对实车部件和iPad中影响资料进行直观比对，提升了检查的效能。同时，当作业者检查完每台车辆的信息，会通过iPad直接传送到系统，每个部门都可以通过后台系统及时把控每台车的品质状况，大幅度提高效率。

总结

经过对于广汽丰田生产制造过程的参观之后，的感受是“高品质源于过程”这一指导思想带来的强大推动力和效率。“自工序完结”这一品控管理核心，令生产制造中的问题都在过程中得到发现和实时解决，不仅提升了整体的品质，也让效率得到大大提高。源于这样有先进性的品控管理体系，广汽丰田TNGA产品的质素确实让人非常安心和放心！

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

丰田制造现场的质量管理的思想

给客户提供好的产品：植根于企业的高品质文化和荣誉，对工作认真负责，严格执行作业指导和标准，维护产品质量和企业荣誉。 自工程不良为零：下一道工序是自己的客户，不把不良品流到下一道工序。

全员参与的创意改善：植根于丰田的改善文化，全员参与，尤其注重一线员工的参与和激励。不仅着眼于质量问题的改进，更是对整个制造过程的任何可改善环节的建议与改善。

现地现物：当制造现场发生问题时，时间到达现场，了解问题发生的具体情况，拍照保持记录，并进行调查和问题解决。

QCC小组活动：问题解决过程的系统总结，通过好的案例的发表、分享与交流，促进内部的互相学习与提升，以获取实践。

使用合适的工具：如5W1H，QC7工具等。

丰田管理关注的就是现场管理，个人感觉重点就是在消除七大浪费上边。

等待浪费：只要工人手没有做事就是在等待

运输浪费：过长过多的搬运动作

过度加工浪费：远远高于使用需求的精细加工

库存浪费：所谓的JIT

无用移动浪费：人员无用的走动（如取工具）

质量问题浪费：不合格品，消耗了各种资源

产能过剩浪费：产能与需求不匹配