渠道销售管理制度(销售渠道管理方案)

经销商管理制度该怎么制定？

经销商分级管理制度

渠道销售管理制度(销售渠道管理方案)

渠道销售管理制度(销售渠道管理方案)

1、目的

为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，

集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。

2、范围

本制度包括所有已签定合同的经销商。

3、职责·

3、1销售部为本制度的归口部门。

3、2销售部负责本制度的审核及制度实施。

3、3大区为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。

3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。

3、5企划部负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。

3、6生产调度科负责产品发货的调控。

3、7负责本制度的审批。

4、内容

4、1经销商的分类

4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为A、B、C三类。

4、2 A类经销商

4、2、1 A类经销商条件

4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。

4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。

4、2、1、3与公司签订合同年度销售额200万以上（特殊区域市场未达到200万以上者申请特批）。

4、2、1、4良好的回款信誉。

4、2、1、5拥有自营终端网络占销售网络的30%以上。

4、2、2 A类经销商配合事项

4、2、2、1公司新老产品需95%以上进货并95%以上陈列。

4、2、2、2店面陈列面积25平方米以上。

4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。

4、2、2、4终端宣传物料利用率。

4、2、3 公司给予A类市场支持

4、2、3、1优先发货。

4、2、3、2广告投入2-4%。

4、2、3、3促销力度加大。

4、2、3、4终端宣传物料优先投放。

4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。

4、2、3、6为经销商提供培训支持。

4、2、4 区域支持A类经销商事项及工作要求

4、2、4、1建立A类经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖市场）。

4、2、4、2协助经销商开发二级市场。

4、2、4、3协助经销商开发商超并参与终端管理。

4、2、4、4区域每月需10~15天协助经销商工作。

4、2、4、5区域要每周书面形式向公司提供一次A类经销商的市场动向及网络维护与推广建

议。

4、2、4、6营销主管需随时保证与A类经销商进行沟通（每周至少一次），及时处理返馈意见。

4、3 B类经销商

4、3、1 B类经销商条件

4、3、1、1本公司品牌为经销商本年度主推品牌。

4、3、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。

4、3、1、3需与公司签订100万以上合同。

4、3、1、4良好的回款信誉。

4、3、1、5拥有自营终端网络占销售网络的25%以上。

4、3、2 B类经销商需配合事项

4、3、2、1公司新老产品需90%以上进货并90%以上陈列。

4、3、2、2店面陈列面积20平方米以上。

4、3、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。

4、3、2、4终端宣传物料利用率。

4、3、3 公司给予B类市场支持

4、3、3、1正常发货。

4、3、3、2广告投入2%。

4、3、3、3正常促销支持。

4、3、3、4终端宣传物料的正常投放。

4、3、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。

4、3、3、6为经销商提供培训支持。

4、3、4区域支持B类经销商事项及工作要求

4、3、4、1建立B类经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖二级市场）。

4、3、4、2协助经销商开发部分重点二级市场。

4、3、4、3协助经销商开发重点商超并并参与终端管理。

4、3、4、4区域每月需5~10天协助经销商工作。

4、3、4、5区域要每10天书面形式向公司提供一次B类经销商市场动向及网络维护与推广建

议。

4、3、4、6营销主管需随时保证与A类经销商进行沟通（每10天至少一次），及时处理返馈意见。

4、4 C类经销商

4、4、1公司给予C类市场支持

4、4、1、1正常发货，货紧时延后发放。

4、4、1、2广告投入暂无，特殊地区经申请后不超过1%。

4、4、1、3参加促销，促销品紧张时减发或不发。

4、4、1、4部分终端宣传物料投放，宣传物料紧张时减发或不发。

4、4、1、5为经销商提供培训支持

4、4、2区域支持C类经销商事项及工作要求

4、4、2、1区域每季度拜访经销商1~2天，并协助经销商工作。

4、4、2、2区域每10天和C类经销商电话沟通二次以上，并向公司提供一次C类经销商市场动向及网络维护与推广建议。

4、4、2、3营销主管需随时保证与C类经销商进行沟通（每15天至少一次），及时处理返馈意见。

5、相关表单

5、1《区域市场信息反馈表》

5、2《样品表》

5、3《季度A/B/C类经销商销售目标》

5、4《A类经销商区域网络图》

5、5《B类经销商区域网络图》

5、6《二批经销商档案表》

5、7《直营终端档案表》

营销渠道的管理

渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的，在同一品牌的分销商之间会发生价格冲突和窜货。渠道管理的关键就是要确定冲突的根源及其潜在隐患，从而建立和完善高效的渠道管理体系，进行规范的市场营销策划。

销售管理制度

这东西太复杂了

就以提成来说都分成团队提成，个人提成，按照时间来分有立即提成和延后提成……………………

还有多种形式的转化，所以建议你问题在详细一些。

如何制定销售部管理制度?

销售公司销售部管理制度细则

一．制定目的：

为了更好的配合公司营销战略，顺利开展营销部工作,明确营销部员工的岗位职责,充分调动员工的工作参与积极性和提高工作效率,帮助员工尽快提高自身营销素质，特制定以下规章制度。

二．适用范围：本制度适合公司的一切营销活动和营销人员

三．制度总述：本营销制度具体分为

1.管理制度细则；2.营销人员岗位；3.营销人员绩效考核制度；三个部分。

四．制度细则

1．管理制度细则：

1.1积极工作，团结同事，对工作认真负责，本部门将依照“营销人员考核制度”对营销部门的每位员工进行月终和年终考核。

1.2营销部门员工应积极主动参与公司及部门的活动、工作、会议，并严格遵守例会时间，做到不迟到、不早退，如三迟五退，则追究其，重责开除。

1.3服从安排，不搞特殊化，做到四尽：尽职、尽责、尽心、尽力。

1.4听从指挥，如遇到安排区域不服，安排工作不干，安排任务不做，使销售部工作不能正常开展的，交行政部处理。

1.5销售过程中，行为端正，耐心认真，不虚张声势，不过分吹嘘，实事求是，待人礼貌、和蔼可亲。

1.6在销售过程中，如未得到允许，不得私自降低销售价格。

1.7诚实守信，不欺诈顾客，不以次充好，如未经过公司允许，出现问题，后果自行承担，与公司无关。

1.8做事谨慎，不得泄露公司的业务，要为公司的各项业务开展情况，保守秘密，如有违反，根据情节轻重予以追究处罚，重则开除。

1.9以部门的利益为重，积极为公司开发和拓展新的业务项目。

1.10学会沟通、善于随机应变，积极协调公司与客户关系，对业绩突出和考核制度中表现的员工，进行适当奖励。

1.11不得借用公司或出的名义，私自给其他同行业产品做销售工作。如有违反，根据情节轻重予以追究处罚，重则开除。

1.12区域对所在区域售后服务有知情权，处理建议权，但无决定权（决定权归技术部），销内勤接到售后服务报告后，时间通知区域，如果区域

不能赶到现场，由经销商拍摄照片发送到公司，销售签署意见交技术部核实、决定如何进行售后服务，处理完毕后时间向区域说明。

1.13有权为辖区内经销商作500元以下的资金担保，3个月内经销商未将所欠款项补足户，区域将承担，公司财务将从区域工资中扣除。

1.14每周五下午14：00—16：00之间一个电话，汇报这周来的工作内容，所在区域和城市，新经销商开况，老经销商服务情况等等；每半月区域

将这半个月来所发生的问题、所面临的问题、需要解决的问题通过文字方式发送到指定传真或者邮箱，由分管销售的销售副总处理和向上汇报；售后服务、支持

政策、促销活动由区域根据实际情况酌情处理，区域经销商促销、支持政策等情况，区域制定策划案后上报销售副总，销售副总根据策划方案进行调整后上

报销售审核，审批。

1.15每次回公司，是报销旅费用，第二是对区域在市场上所遇到的问题进行总结与分析，第三是邀请专业的市场营销讲师对区域进行营销知识培训。

目 录

一、销售部组织及管理

（一） 组织架构

（二） 汇报程序

（三） 岗位制

（四）工作程序

（五）销售人员培训

（六）销售人员管理制度

（七）库管理

二、销售表格

附件一：《客户访谈记录》

附件二：《销售人员日报表》

附件三：《销售周报表》

附件四：《销售月报表》

附件五：《客户意见反馈表》

（一） 组织架构

销售部 岑小春

助理（待定）

华纳项目 天奥项目

见习主管 王志勇 见习主管 万祥光

主管助理（待定） 主管助理(待定)

销售组 组 销售组 组

李丽丽 葛玉蓉 王敬 庄云娟

徐慧敏

销售助理 客务助理

（二） 汇报程序

形式：层级汇报

备注：销售部的管理形式是层级性管理，当公事上遇到困难时应先与直属主管商量，若直属主管不能解决时，则由直属主管以书面形式向上一级反映，应尽力协助解决，并将事情的处理结果或建议呈交业务总监。

（三） 工作程序

1、现场售楼部日常工作流程图

2、认购程序

现场核对销控、价格、面积

（四） 人员培训

形式：逐级培训

● 确立目标，制定

● 教导实务知识、销售技巧

● 激发员工的潜能，运用多种培训方式（如一带一师徒）进行辅导

● 对新员工的工作表现进行评核

● 新员工自我评定

● 对销售人员的业务知识的考核

（五） 管理制度

一、 标准化服务规范

● 服装仪容规范

● 电话应答规范

● 接待服务规范

● 楼盘介绍服务规范

● 客户服务规范

● 销售总结工作规范

● 收据、认购书及具体销售流程规范

● 要求员工严禁的事项

二、 设立岗位制

三、 专项销售资料标准化

四、 违例罚则

（六） 库管理

一、 的输入、存档、整理工作

二、 合理运用（如发直销信等）

三、 由资料组对统一管理，确保资料的保密性

四、 对客户意见的收集并反馈发展商

二、销售表格

附件一：《客户访谈记录》

附件二：《销售人员日报表》

附件三：《销售周报表》

附件四：《销售月报表》

附件五：《客户意见反馈表》

销 售 部 管 理 制 度

部分 销售业务管理办法

一、业务流程

（一）、准备：

1、当值员工必须在正式上班前将卫生做好，检查茶、水、杯、空调。

2、销售需做的准备：准备当天的工作，布置下属人员的工作内容；

3、销售人员需做的准备：准备相关销售资料；整理当天需要联系的客户材料以备跟踪联系；收集潜在客户信息以备进一步接触；

4、接待人员需做的准备：检查电话线路，保证各条线路畅通；准备好来电登记表、来客登记表、客户跟踪表等表格。

（二）、现场接待

（1）客户接待制度（前台秘书）

为了避免销售过程中因客户归属产生的争执，由前台秘书来首先接待客户。秘书应首先上前问候：“你好，欢迎参观。”然后询问客户是否曾与销售人员联系过，分以下几种情况：

1） 客户说与某位业务员有过联系，则秘书应及时通知该业务员。由该业务员进行接待。

2） 若客户说没有联系过或以前联系过但已忘记业务员姓名，则该客户应视为新客户，由秘书通知当天接待客户的小组出人接待。对于新客户，负责接待的业务员应设法问知客户信息获取渠道，并在客户确认单内填写。

3） 若业务员在与客户接触过程中发现该客户是来做市场调查的，可向秘书提出，并由秘书向总监申请给该业务员补客户，但前提是必须由业务员与客户一起向前台秘书证明客户来意。

（2）电话接听与登记制度

一、客户来电：秘书在接听电话时应首先致问候语，报项目名称，并询问客户以前是否联系过，新客户由秘书接听（判别方法同接待客户），如果客户来过售楼部，则请曾接待他的业务员接听。接听热线人员首先致问候语，并尽可能在三、四分钟内对项目做一简单介绍，了解客户的需求，邀请他来销售现场进行面谈。应有礼貌地留下其有效并道别。（由于接听热线的目的是让客户来现场，因此，接听电话时间不宜过长，谈的不宜过深）。前台秘书每天还应将上门客户总量（新客户量），电话接听量填表汇报报给销售助理，作为销售方案及广告宣传方案调整的依据、指标。考虑到前台秘书工作的特殊性，若出现人为的故意漏分，错分客户现象，则予以除名处理。前台秘书除此工作外，还由其他工作范围，详见岗位工作制。

二、 非客户来电：秘书必须登记所有非客户来电，包括来电时间，来电人，接电人，电话内容等，都要详细登记。

客户接待：销售人员首先致以问侯，再配合沙盘模型做项目简单讲解（如朝向、配置、环境、周遍状况等），使客户对项目形成一个大致概念。在模型讲解过程中，可探询客户需求（如面积、楼层、购买意图等），做到心中有数，以便随后。做完模型讲解后，可邀请客户参观样板间。在参观样板间过程中，销售人员应对项目的优势做重点介绍，并迎合客户的喜好做一些辅助性介绍。同时，销售人员也有维护样板间陈设物品完好，样板间清洁整齐的。样板间参观完毕后，可引客户至洽谈区，给及名片，同时询问客户需要茶水或纯净水，并提供给客户。此时，销售人员应对客户所关心的问题做解答并详细告知项目的价格及付款方式，按揭还款等细则，并根据客户喜好做强力。，送客户出门并与之道别，表达项目销售速度很快，希望客户能尽快做决定（但表达方式切忌过于直白）。

2、客户跟踪

准备好需要联系的客户的相关资料：姓名、电话、客户购房的楼层、户型、面积、价格等以便电话联系。

每周至少给客户通话2次，尽量将客户再约过来，可以通过一系列优惠政策和活动打动客户的心。一般客户如果二次看房，该客户的购买性会很大，销售员在通过自身能力留住客户的同时，还可以让请有经验的同事或销售出面抓住客户。

在客户犹豫不决的时候，可以告诉客户：您可以交封号费500元，给客户三天考虑时间，在考虑期内，如果有别的客户看上该房子，该客户有优先购买权，考虑期过后，如该客户不想购买，封号费如数退还。

客户有意购买，先收下优先认购金5000--10000元，上不封顶，并立刻签内部认购协议。并根据合同付款时间及时催促客户将余款付清。

（三）、工作总结

每天下午6点以后，所有销售部人员在销售的组织下开例会，各自汇报当天的工作情况，将当天所接的客户情况分析归类汇报，列出重点客户，并安排第二天工作。

在例会上，必须将当天遇到的各种困难反映出来，及时在会上解决，如遇到不能解决的困难，当天必须向公司高层反映。

秘书必须做好当天的会议记录，并及时整理好当天的电话记录表、客户登记表、客户回访表。

各销售人员在例会结束后必须写下当天的工作总结（客户洽谈记录）并交于销售。

销售需将每周周报填写完毕交销售总监。

二、业务制度

1、客户登记制度

每位销售人员在接待完客户或接听完热线后，应及时记录客户的，填写客户洽谈记录表或客户跟踪表，以便作为日后评判业绩归属的依据，为公司积累。客户确认的时间以客户登记表为准，如业务员未进行客户登记，发生与其他业务员撞单，其业绩和佣金归属登记该客户的业务员

2、工作日记制度

工作日记是用来记录销售人员一天工作情况的表格，也是衡量销售人员工作态度及工作效率的标准，还可以帮助找出销售人员业绩不佳的原因。在发现与其他业务人员撞单时，销售可以根据工作日记判别客户的归属，故要求每个业务员在每天工作结束前做好工作日记。内容包括：接待来电，来访记录，客户记录，客户信息反馈，业务员在工作中遇到的问题及销售的批复。工作日报表于每日下午17点之前交前台秘书。未交或迟交工作日报表的业务员次罚款10元，第二次罚款20元，依次类推。

3、客户制度

业务员在初次接待客户后应为该客户建立客户档案，填写一份客户跟踪表，并依实际情况定期进行跟踪（时间间隔不得超过7天）

4、轮值制度

基于公平、公正、机会均等的原则，所有销售人员均按顺序轮流接待客户，若轮到某业务员而其因私事外出，则失去本班轮值机会，若因公事外出，累计到下次轮值。如业务员对行政秘书业务安排有异议，可上报销售，由其裁定。

5、首问负责制

一个或一拨客户由首次接待的业务员负责到底（直到签协议收款），但未成交前于客户联系时间间隔不得超过7天，连续7天以上没有进行跟踪的则视为新客户，由当值业务员接待。来客超过4人而又不是一家或其它情况由销售酌情安排。

6、例会、培训及考核制度

销售部每周一固定为例会日，由销售向销售全体人员传递公司的最新决议及思想。同时销售人员可将在销售过程中出现的一些情况，需要哪些部门给于配合向销售反映，由销售整理集中处理。销售部人员必须按时出席例会，不得缺勤。如遇特殊情况须经销售批准方可缺席。

针对每个阶段及项目进展情况销售应随时依据需要对销售人员进行临时短期培训，使得公司对产品、市场的一些想法及理念能及时传达给每一位销售人员，以便传递给客户。

7、现场控制制度

一个或一拨客户只能由一个业务员接待，其他任何人不得插话，但可以有无言的协助和配合，需要团队协作时除外（倡导相互协作，打配合）。不是一拨的客户不允许互相闲谈。

8、周报月报统计制度

业务员应该在每周日下午5点之前将本周工作情况进行总结，填写工作周报表。于每月底一天下午5点前将本月工作情况进行总结，填写工作月报表。内容包括接待统计、业绩统计两部分。

三、业绩归属

1、业务员填写的客户洽谈记录表和客户跟踪表是判断业绩归属的依据，客户确认以中断联系不超过7天为限，中断联系超过7天的归续登业务员.

2、在客户确认期内的客户在别的业务员处成交，此单业绩和佣金归有确认权的业务员（即登记该客户的业务员）所有。

3、销售人员所登记的客户，如果在成交时使用的是其直系亲属（夫妻，父母和子女）的名字，均视为同一客户对待.

4、业务员不在现场时，客户由其他业务员代为接待，新成交客户此单业绩和佣金有确认权的业务员所有。销售，行政秘书和其他业务员均有义务替休业务员签约收款。

5 两个或以上客户欲购买同一套房源，以先交定金或房款者为先。

6 老客户介绍的新客户必须由老客户亲自带来或在行政秘书处先行登记，否则一律按新客户处理。

7 奖金分配的依据：只要客户交纳定金，该业务员即享有佣金分配权。如客户要退定，不论是开发商或客户自身原因、业务员均具有合同额的提成权。

第二部分 销售部行政管理办法

冷指月 2008-3-7 13:50

一、行政制度

（一）、员工守则：为维护公司利益和荣誉，保证销售工作的顺利进行特制定该守则

1、销售人员必须遵守法规、法令，自觉维护公司利益，不谋求公司制度规定之外的个人利益。

2、销售人员必须敬业爱岗、尽职尽责、勤奋进取，按质按量完成销售工作任务。

3、销售人员之间应团结协作、密切配合、发扬集体主义精神，建立良好的合作关系。

4、待人接物热情有礼，着装仪表整洁大方，自觉维护良好的办公环境，保持统一规范的办公秩序。

5、严格保守公司机密，以公司利益为重，不得做任何有损公司及客户利益的事情。

6、销售人员应及时做好客户登记、成交登记和值班记录工作，发生接待客户冲突，不得争抢，均按公司有关规章制度执行。

7、遇特殊情况由销售判别客户归属及业绩和佣金得分配。

8、销售人员在整个销售过程中必须口径一直，凡有疑难问题应向销售请示，严禁向客户承诺有关本项目不详、不实的事宜。

9、销售人员应时刻注意自身的素质修养，对项目的业务知识熟练掌握，对周边项目做到知己知彼。不断提高房地产专业知识及销售技巧，具备完成销售工作的能力及较强的应变能力。

以上员工守则销售部所有人员应严格执行，如有违背，视情节轻重以及给公司带来的损失大小，按公司奖惩条例的有关规定进行处理。

我们公司是根据销售回款来定考核的

销售部管理制度包括“销售部绩效考核制度，销售部请制度、销售部考勤制度、销售部加班制度、销售聘用制度，销售提成制度等等。

渠道分销的管理方案

分为以下几点：

1．高度控制

生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每——区域都有一名业务专门负责，业务对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。

商务通可以说是近年在市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年人市以来，采用小区制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。

2．低度控制

如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。

低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容：

(1)向中间商派驻代表。

大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。

(2)与中间商多方式合作。

企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。

首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。

渠道管理的具体内容

渠道管理工作包括：

①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。

②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。

③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。

渠道管理中存在的问题及解决路径

(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾

企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总，由于两家总之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。

(二)渠道冗长造成管理难度加大

应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何畅通的流动。

(三)渠道覆盖面过广

厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。

(四)企业对中间商的选择缺乏标准

在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。

(五)企业不能很好的掌控并管理终端

有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。

(六)忽略渠道的后续管理

很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。

(七)盲目自建网络

很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本化。

(八)新产品上市的渠道选择混乱

任何一个新产品的成功入市，都必须程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销品牌，没有与之产品及价位相 中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场作能力，新产品交其后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其新产品。