管理者的四大角色 管理者的四大角色,三大职责

管理者的四种角色

1.工作中的。果段地下达指示，对员工提出明确的目标，并给他们提供一定的支持。管理者要成为能够带领员工的人，并带领员工去到他们从未去过的地方。

管理者的四大角色 管理者的四大角色,三大职责

管理者的四大角色 管理者的四大角色,三大职责

管理者的四大角色 管理者的四大角色,三大职责

管理者的四大角色 管理者的四大角色,三大职责

管理者的四大角色 管理者的四大角色,三大职责

2.员工的知心人。与严厉相反，有些时候，管理者有必要帮助员工排忧解难，了解员工所思所想，帮助员工走出心理困境。只有这样，才能增强员工的凝聚力，保证大家愿意跟你走。

3.导演。管理者还要学会营造一种融洽的团队氛围，让团队中的每位成员都能够按照工作需要，扮演好自己的角色，做自己应该做的事情，你可以不时地开一些玩笑，或者毫不客气地指出员工的错误，但这并不会影响整个团队的氛围与积极性。在营造这种团队氛围的过程中，管理者能与员工更好地谈心，了解彼此。

4.教育专家。管理者的信念、价值观、主张都要成为所在组织或团队的意志，都要被所带领的员工认可。所以，管理者必须把握每个人的个性，擅长和不擅长的一方面，根据具体情况进行培养，帮助员工扬长避短，使员工都能成为某一方面的专家。

管理者的角色包括哪些

亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg)研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

人际角色归因于管理者的正式权利。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、角色和联络者角色。

在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。

在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。

基本信息

传统的观点认为，管理者是运用职位、权力，对人进行指挥和驾驭的人。这种概念强调的是组织中正式职位和职权，强调必须拥有下属。管理者在组织中工作，但是并非在组织中的每一个人都是管理者。最简单的一种划分是按照人员在组织中的地位和作用不同，组织中的人员一般可以分为两大类：一类是作业者，另一类是管理者。

管理者在管理工作中表现为10种角色，这10种角色分为三大类：人际方面的角色，信息方面的角色和决策方面的角色。

1、人际角色：代表人角色、角色、联络者角色。

2、信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色。

3、决策角色：企业家角色、资源分配者角色、冲突管理者角色、谈判者角色。

明茨伯格

在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是角色学派的创始人。角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对所担任的角色分析为中心来考察的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于的具体实践中去。

角色学派的代表作，就是明茨伯格的《工作的性质》（The Nature of Marial Work）。

管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的，但明茨伯格并不轻易相信这些现成，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。

明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格将们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色

管理者的四大角色

说到管理两字，人生无处不管理。

工作中，有下属的叫向下管理，无下属的有向上管理，还有同级管理、客户管理及项目管理…生活中，有时间管理、财务管理、精力管理及人生管理等等。

那么作为一个工作中的管理者，你都有哪些工作?

一般大家都会知道管理无非分“管事”和“理人”，“管事”还算是简单，分门别类、梳理流程、职责到岗、任务到人…但“理人”就不是那么简单的了，毕竟人是这世界上最复杂的动物，根本摸不透拿不定。下面我简单分享下上周六公司组织的由得到讲师-阿诺老师给大家带来的培训之“管理者的四大角色”。

【师长】

个是“管事”的师长，负责探索方向、制定规划（向上管理）、设定目标及分析决策，算是比较高ll的管理者了，诸如部门总监、CEO等角色，需具有前瞻性和大格局，才能探得对方向，制得了规划，对于设定目标和分析决策一般中低层管理者也会涉及，只是没那么大、深和远而已，我们需要做的就是不断修炼跃迁，提高管理的水平和层级，真正成为一个“管事”师长的高阶管理者。

【班长】

第二个是“管事”的班长，要给出标准、盯紧过程、做出结果及优化流程（提升效率），比较适用于部门主管和级别的中层管理者，日常工作场景主要为制定或优化SOP、关键过程及追工作结果等，绝大多数的管理者都会经历这个过程，那就需要思考如何做才能更大地优化流程提升效率？又如何do soming different成为一个的班长？

【家长】

家长是“理人”的个角色，率先垂范、凝聚人心（讲好故事）、移走障碍（协调资源）和团队建设是主要负责的内容。我自己工作中做得比较好的是前面两个，率先垂范我的典型实践：一是创新或复杂或难度大的项目我会先啃，啃完后再带教下面的同学；二是我做不到的事情不会要求下面的同学做到，一定要做好和带头作用。凝聚人心的话，我也不算是会讲故事的人，好在我本人比较积极主动、乐观向上及上进好学…所以团队的整体氛围还不错，比较有凝聚力吧。移走障碍和协调资源，我觉得一般吧，会尽力为team移走障碍和协调资源，但是并没有为他们争取更多更好的资源，需要有待加强。一个团队建设，是我的机会点之一，由于繁琐的日常工作，这一块会被经常Miss，需要静下心来好好规划和制定行动，并有条不紊的执行，建立一支专业又强大的团队。

【】

一个是“理人”的第二个角色之，身兼招兵买马、淘汰冗员、培训发展及人才梯队的重任，我的理解算是中高层角色会涉及到的。在我司，主要是部门和负责人的工作内容，主管也会协助和涉及一些，这一块也主要是我的机会点，对于怎么招人用人？如何培训培养人？人才盘点及人才梯队如何设置？等等，也是管理者要掌握的很重要的一部分工作内容和职责。

非常感谢阿诺老师，又扩充和丰富了我的管理知识。和高阶的管理者，应该同时具备这四个角色，但不同层级和阶段的管理者应各有侧重，抓住主矛，才能有的放矢的做好当下权责范围内的管理工作。

来日方长，慢慢修炼和进阶吧～

厨房值班管理者的四个角色是什么

厨房值班管理者的四个角色是决策、监督、控制、指导。厨房管理人员在厨房生产运作过程中，主要充当的就是决策、监督、控制、指导四个角色。值班管理者也应该遵循该运作过程缺一不可的角色，所以厨房值班管理者的四个角色是决策、监督、控制、指导。

未来HR管理者的四大角色

导语：美国人力资源协会提出人力资源工作者的22条胜任素质，同时对未来的HR定义了四种角色：人力资源专家、业务伙伴、变革推动者和。这很好地诠释了未来HR做什么这个问题：熟悉业务，从人力资源专业角度为业务发展和公司进步提供专业服务、帮助和改进。

未来HR管理者的四大角色

老板期待的HR管理人员：

1、想用人的时候，有合适的人选，且能给出有份量的建议。

2、想发展新业务的时候，可以从人力资源战略层面提供决策参考意见。

3、说经营成本的时候，可以从人力资源成本方面提供参考建议。

4、说经营问题的时候，有人能说出这其中哪些人的哪些行为和问题可能导致绩效不好。

5、说组织氛围的时候，有人能告诉他员工目前普遍对公司的感受和期望。

HR管理人员的扮演 角色一：人力资源专家

这里所说的人力资源专家，并不是人力资源专业毕业、 有人 力资源资格证书的意思，而是了解人力资源领域的相关模式和做法，懂得从人力资源角度提出解决企业问题发展的思路和措施，不是技术问题，而是思维和思路问题。

比如，企业推出一款新产品，但是销量一直不好，产品觉得是销售策略不行，销售觉得是产品的产品做得不好卖，人力资源了解了情况以后的结论是，销售策略没问题，产品也挺好，销量不好的真正原因是，奖励政策不打动人，销售和产品都没有意识到，新产品的销售模式跟原来有所不同，应该换一种奖励政策。

这个例子就说明，面对企业管理的同一个现象，HR要有自己的视角和思维方式，要能够从自己的角度提出办法和措施。

HR管理人员的扮演 角色二：变革推动者

变革并不是仅仅指人力资源领域的变革，组织中的任何一项变革，最终都是落实到人身上去完成的，HR需要从人力资源工作角度想法推动组织的各项变革和发展。而现在，很多HR是被组织的变革推着走。

比如，企业要在未来五年经营规模翻一番，销售部门想的是多招销售，生产部门想的是增加生产线，研发部门想的多出新产品，人力资源部门想什么呢，就想多给大家招点人吗，那显然不行，HR会发现，在现有的管控模式下，如果人数翻番，可能是管不过来的，反而增加了管理成本，更不一定会提升经营业绩。

所以HR想的应该是，管控模式和组织机构是不是要换换，比我们大一倍的公司，架构是如何设计的，会增加哪些新的岗位和人员，是否有些工作是要外包的不应该自己人员来做?这些，都是HR应该想到的。

HR管理人员的扮演 角色三：业务伙伴

HR的工作价值并不是多少人发多少工资和上多少课，而是企业的.人用当其位、用当其时、用当其能，所有的人都能够为企业发展带来增量，从这个意义上将，HR必须了解业务。

但是这里的业务伙伴，并不是要HR去成为每种工作的专家，而是要了解每个岗位产生绩效的关键——关键绩效行为，而不仅仅是个岗位职责。也就是说HR应该对每个岗位的人员有评价和识别的能力。

比如，HR帮助销售部门一位新销售，应该了解销售的几个关键动作，比如客户需求分析，电话沟通与解释，上门展示方案，提供报价和服务跟进，在每个关键步骤中，哪些行为是会带来高绩效的，结果也应该是关键绩效行为方面的匹配度和结论，而不仅仅就是告诉销售候选人的分数。同样，对于每个岗位关键绩效行为的熟悉，也可以帮助HR在对人员的使用和培养方面有的放矢，针对与绩效高度相关的行为开展培训，既有利于提高HR部门的专业性，也大大提高了培训的针对性。

业务伙伴这个角色追求的目标是：能够将一个企业的商业目标和绩效目标转化为每个岗位应该达成的关键绩效行为，也就是说，应该知道一个企业的业绩是如何通过每一个岗位创造出来的，而不是抱着岗位说明书背书。

HR管理人员的扮演 角色四：

很多HR说我只是个小职员怎么做，在这里的并不是说一个固定的HR团队的，而是要以的胸怀、思维和方法去推进人力资源管理工作，不能把自己当做别人的同级甚至是下级去工作，同级就看不到大局，下级就看不到全局。

比如，你去推进一项绩效管理改革，你需要推动公司、各个部门和员工同时去开展这个工作，这个时候你就要以的心态去分析每一类人群的诉求和可能的阻碍原因，如何设计和改进才能程度减少阻力，如何让大家共同投入这个工作中来为最终结果负责，而不是放任上级不闻不问、同级指手画脚、员工观望徘徊。

管理者应扮演哪些角色

管理者应扮演哪些角色

管理者应扮演哪些角色，每个人在生活中都扮演者不同的角色，能成为管理者的人定是能力强的人，不仅如此，他们的角色意识也很强，因为角色意识不强的管理者是没有办法带领团队走向的，下面我和大家分享管理者应扮演哪些角色。

管理者应扮演哪些角色1

1、人际角色：这是管理者的类角色，人际角色是直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，就必须扮演人际角色。该人际角色有三种分别是代表人角色、角色和联络角色。

(1)管理者须行使一些礼仪性的职责，参加一些应酬性的事务，就时候，管理者就代表人的角色。

(2)管理者对所在单位的成败负重要，这就必须在工作小组内扮演角色。

(3)管理者无论是在和组织内个人和工作小组一起工作时，还是在建立和外部利益相关者的良好关系时，都起着联络者的角色作用。

2、信息角色：其是管理者的第二类角色，在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，以便能够顺利完成工作。该信息角色包括监督者角色、传播者角色和发言人角色;

(1)管理者须作为监督者，管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。并根据这种信息，可以识别工作小组和组织的潜在机会和危胁。

(2)管理者作为传播者角色，把作为信息者所获取的大量信息分配出去，传递给工作成员需要的信息，以保证有效地完成工作。

(3)管理者常常要把信息发布给单位或组织以外的个人和组织，这就要求管理者要扮演发言人角色。

3、管理者第三类是起着决策角色：管理者负责做出组织的决策，以要求工作小组按照既定的方针办事，并分配资源以保证小组的实施。

(1)管理者扮演着种决策角色是企业家的作用。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的`发展，以便发展机会。这样管理者就要扮演企业家角色以利用这一机会进行投资发展。

(2)管理者扮演第二种决策者角色是干扰应对者角色。一个组织不管被管理的多好，它在运行的过程中，总会遇到或多或少的冲突或问题。这就要求管理者善于处理冲突和解决矛盾。

(3)管理者扮演第三种决策角色是资源分配者的角色。管理者决定组织资源用于哪个项目。

(4)管理者扮演第四种决策角色是谈判者角色。管理者需要大量时间花费在谈判上。管理的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他小组。其谈判工作是为确保小组朝着组织目标迈进。

管理者应扮演哪些角色2

①人际角色。

人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。管理者所扮演的三种人际角色分别是代表人角色、角色和联络者角色。

②信息角色。

管理者要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者所扮演的信息角色分别是监督者角色、传播者角色和发言人角色。

③决策角色。

在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责做出组织的决策，让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证小组的实施。管理者所扮演的决策角色包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。

管理者的角色有哪些?

（一）人际关系方面的角色

人际关系的角色通常是指所有的管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务。当学校的在学生毕业典礼上颁发时，当企业的在带领其他组织人员参观本企业的生产线时，他们都在扮演着组织代表即挂名首脑的角色。

事实上，这种角色对组织而言有时是非常重要的，足以影响组织的形象。管理者还要扮演的角色，因为他们是管理活动的出发者，他们必须按照组织目标和变动的环境激励、培训、惩戒下属员工，否则目标的实现可能会有问题。

管理者扮演的第三种人际关系角色是指他们要在人群中充当联络员，一方面可以获得各方面对组织有用的信息，另一方面又可以发展组织的关系资源。

管理者在人际关系方面所扮演的三种角色，是管理者必须要扮演的、工作范畴之内的工作。这三种角色的扮演在实践中有时并不是分离的，相反倒可能是合为一体的，例如当管理者代表组织出席其他组织安排的会议时，此时管理者既是组织的挂名首脑，同时又是人群中的联络员，要为自己的组织开发关系资源。

（二）信息传递方面的角色

信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都要从外部的组织或机构等接受和传递信息，而且他们还要从组织内部某些方面接受和传递信息。管理者的信息角色在明茨伯格那儿被划分为三种：

一为者角色，即从不同渠道用各种办法接受信息，了解信息，掌握信息；

二为传播者角色，即把组织的信息、自己所收集加工的信息等向组织成员加以宣布、传递，以便组织成员共享信息，便于更好工作；

三为发言人的角色，即管理者有时必须代表组织向外界公布态度、决定、报表、报告、进行演讲等，这可能是组织运作的需要，有时则可能是外界压力的结果。

（三）决策制定方面的角色

按照西蒙的看法，管理就是决策，故管理者最重要的角色就是制定决策。明茨伯格将决策制定分解为四个方面的工作，形成了决策方面的四种角色。为企业家角色。理论上说企业家可指高级的职业管理者，如、总裁等。

但此处企业家的含义是指具有一种捕捉发展机会能力，进行战略决策，并承担的管理者。任何一个管理者如果他在其领域或具体工作中必须这么做时，他就表现为企业家的角色，反之则不是。第二为混乱的驾驭者，即处理组织内混乱并通常能获得成功的管理者。

处理混乱自然需要决断能力，而这是管理者所需的必要能力。第三为资源的分配者，对组织的有限资源根据组织目标分解的内容进行分解，实际上就是组织资源配置的一个方面，而且当然是决策的内容之一。

第四为谈判者，即当管理者在为了组织的利益与其他组织商定合作和成交的条件时，他们就在扮演谈判者的角色。