中层管理人员绩效奖依据 中层管理者绩效考核办法

公司管理层绩效考核方案

【 #策划# 导语】公司管理层是公司发展运营的关键，为了提高管理层的工作效率，许多公司都会制定绩效考核方案。以下是 整理的公司管理层绩效考核方案，欢迎阅读！

中层管理人员绩效奖依据 中层管理者绩效考核办法

中层管理人员绩效奖依据 中层管理者绩效考核办法

【篇一】公司管理层绩效考核方案

一、考核原则

公开、公平、公正、简捷、实事求是。

二、考核对象

中层以上管理人员和专业技术人员。

三、考核依据

本月工作、岗位职责、工作标准和安排的重点工作。

四、考核权重

考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。

五、考核流程

被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管，上一级主管在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报。

六、考核比例

公司、副当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。

七、年度考核

公司、副、各分公司（包括项目）、各部门每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标制中的指标制定。

八、考核反馈

1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。

2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。

【篇二】公司管理层绩效考核方案

为完善公司内部管理体系，充分调动中层管理人员的积极性，提高中层管理人员队伍整体素质，保证公司生产经营目标的实现，结合公司关于中层管理人员考核的实际情况，特制定本办法。

一、绩效考核的目的

1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

二、绩效考核的基本原则

1、客观、公正、科学、简便的原则。

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

三、绩效考核周期

1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核。

2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况。

半年考核时间安排为xx月xx日开始，xx月xx日前上报考核情况。

四、绩效考核内容

1、正职以上中层干部考核内容。

（1）士气。

（2）目标达成。

（3）感。

（4）自我启发。

2、员工的绩效考核内容。

（1）德：政策水平、敬业精神、职业道德。

（2）能：专业水平、业务能力、组织能力。

（3）勤：心、工作态度、出勤。

（4）绩：工作质和量、效率、创新成果等。

五、绩效考核的执行

1、成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知。

2、中层干部的考核由其上级主管和人力资源部执行。

3、员工的考核由其直接上级、主管和人力资源部执行。

六、绩效考核方法

1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，汇总计算总分。

4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％

第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％

第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％

年度考核结果分数＝（季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％

5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

七、绩效考核的反馈

各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报人力资源部。

八、绩效考核结果的应用

人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。

2、奖金发放由主管根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

3、中层干部的职务升降及职位调整，由办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由办公会议做出决定。

以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

员工绩效考核细则

员工绩效考核细则

关于员工的绩考核大家有什么想要知道的呢?下面由我为大家整理了员工绩效考核细则，一起了解一下吧!

节 总则

一、考核的目的

通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高部门的工作绩能，最终实现酒店的经营目标。

二、考核对象

本考核制度适用于所有正式聘用员工

三、考核原则

1、公开的原则

考核过程公开化、制度化

2、客观性原则

用事实标准说话、切忌带个人主观因素或猜想

3、沟通的原则

考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善。

4、时效性原则

绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的.业绩或比较突出的一两个成果代替整个考核期的业绩。

四、考核用途

本公司考核各级员工成绩的记录，作为晋升晋级、降职降级、辞退、核薪及发放奖金的依据。

五、考核周期

考核为月度考核

六、考核关系

1、被考核者是指接受考核的对象，包括公司各部门和普通员工。

2、绩效考核者是被考核的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格

流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正的完成考核工作。

3、考核结果审核者员工为部门主管，管理人员为部门。

4、是考核结果的最终审定者。

第二节 考核内容

一、考核主要从工作态度、工作业绩、核心工作能力三个方面，满分是100分。

二、工作态度考核是考核对工作岗位的认识程度及为此付出的努力程度。

三、工作业绩考核是考核被考核者在一个考核周期内工作效率与工作结果。

四、核心工作能力是综合被考核者在一个考核周期内由工作效果达成反映出来的应具备的

核心能力的状况。

五、绩效考核表

第三节 考核方式

一、考核主要分为自我评价、直接上级考核、跨级上级审核三种。三种考核所占权重如下

表所示。

考核方式权重表

考核方式

自我评价

上级考核

跨级上级审核

所占权重

10%

45%

45%

二、考核最终分数确定

考核最终分数=自我评价分数×10%+上级考核分数×45%+跨级上级审核分数×45%

第四节 考核流程

一、员工考核流程

1、每月29日前厅把《员工绩效考核表》发放下去。

2、员工根据自己本月的表现，进行自我评价打分，于30日14点以前上交给直接上级(上一个月的)。

3、直接上级根据上个月下属员工的工作表现，进行上级考核打分，于第二个月1日

14点以前完成评分，上交给员工跨级上级审核。

4、跨级上级对《员工绩效考核表》进行审核打分，与3日14点以前完成，在3日17

点前把考核表返回给直接上级。

5、直接上级在5日16点以前完成和下属员工的绩效面谈，5日17点以前把《员工绩

效考核表》上交到前厅，前厅在6日9点以前汇总员工考核成绩交给。

二、管理人员考核流程

1、每月29日把《管理人员绩效考核表》发放下去。

2、管理人员根据自己本月的表现进行自我评分，于30日18点前上交给前厅。

3、前厅在第二个月1日14点以前完成评分，上交给。

4、对《管理人员绩效考核表》进行审核打分，于2日18点以前完成。

5、在6日9点以前完成和下级管理人员的绩效面谈。

第五节 绩效考核实施

一、绩效考核人培训

通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标

准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。

二、考核等级划分

考核结果分为A级、B级、C级。具体标准如下。

A级 80分以上， 月度考核在80分以上。

B级 60分以上， 月度考核在60分以上。

C级 60分以上， 月度考核在60分以下。

三、未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考核

四、有下列情形之一者，其考核不得为A级。

1、服务员、收银员、迎宾、酒水员在业务技能、团队协作、服务意识三个指标任意一

项不达到“良好”的。

2、传菜生、保安，在工作质量、业务技能、纪律性三个指标任意一项不达到“良好”

3、楼面、主管，在业务技能、团队协作、部门服务意识三个指标任意一项不达到

“良好”的。

4、传菜、保安，在业务技能、部门工作质量、团队协作、感三个指标任

意一项不达到“良好”的。

五、有下列情况之一者，其考核为C级

1、旷工1天以上者。

2、三次以上迟到者。

第六节 绩效考核结果运用

一、薪水

1、员工

⑴ 对于月度绩效考核为A级的员工，评其为：“月度员工”，奖例休一天。

⑵ 对于一个季度，二次以上月度绩效考核为A级的员工，评其为“季度员工”，

奖100元，在酒店公告栏内表扬刊登。

⑶ 对于一年内，二次以上获得“季度员工”的员工，评其为“年度员工”

免费参加一次公司组织的旅游活动，且工资升一档(月薪加50元)。

⑷ 对于连续二次月度绩效考核为C级的员工，工资降一档(月薪减50元)

2、中层管理人员

⑴ 对于绩效考核为A级的中层管理人员，评其为“月度管理人员”，奖例休一天。

⑵ 对于一个季度，二次以上月度绩效考核为A级的，评其为“季度管理人员”，

奖100元，在酒店公告栏内表扬刊登。

⑶ 对于一年内，二次以上获得“季度管理人员”的，评其为“年度管理人员”

免费参加一次公司组织的旅游活动，且工资升一档(月薪加100元)

⑷ 对于连续二次月度绩效考核为C级的管理人员，工资降一档(月薪减100元)。

⑸ 对于连续三次月度绩效考核为C级的管理人员，酒店作辞退处理。

二、岗位调整

1、对于评为“年度员工”的员工，列其为储备干部，制定晋升培训。

2、对于连续三次月度绩效考核为C级的员工，酒店作辞退处理。

3、对于连续三次月度绩效考核为C级的管理人员，酒店作辞退处理。

三、绩效考核面谈

每次考核结束后一个星期内，直接上级要对被考核者进行绩效面谈，对其在上一个考核周期内取得的成绩表示祝贺，同时对自身出现的问题进行分析，以便于提高其工作能力和工作绩效。

四、考核结果申诉

如果被考核者认为考核结果不公正与考核者沟通无效，并确有证据证明的情况下可以启动考核结果申诉程序(每月向反映情况)。

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中石油绩效考核

按照公司中高层管理人员绩效考核方案精神，结合矿业公司工作实际，为了切实搞好绩效管理，有效开展中层管理人员的绩效评价，依据岗位职责确定工作目标，以目标为导向激励和促进业绩增长，从而实现矿业公司的共同愿景，特制定本方案。

一、基本原则

(一)突出业绩。按照矿业公司整体绩效、组织绩效、个人绩效进行层层分解，以工作业绩为重点，以目标为导向，实行过程监督，注重对工作表现和工作业绩的考核与分析。

(二)逐级考核。依据管理幅度和职责权限，实行自下而上逐级负责，以及自上而下的逐级考核。在考核过程中，注重落实，用数据说话，不讲客观;对于未完成目标的，进行追究。

(三)指标量化。对于所有纳入绩效考核的指标均实行量化，确定量化目标，进行量化考核。对于评议指标实行数据转换模型，将定性评价转化为考核数据后，再进行综合分析评价。

(四)客观公正。对于指标体系的确定、指标值的核定、绩效的评价以及考核的来源依据、考核结果的使用等均采取客观、公正、公开、科学、合理的方式，达到公允。

二、考核范围

本方案所指的绩效考核范围主要包括矿业公司中层干部、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员。

对各单位、部室经营管理者的考核流程是：考核部门提供考核数据→被考核人自我评价→人事部初评→矿业公司评价。

对其他中层管理人员的考核流程是：考核部门提供考核数据→被考核人自我评价→单位主管意见→人事部初评→矿业公司评价。

三、考核内容、方法

对班子及中层管理人员的考核主要是以绩效指标为考核依据，从方法上是以目标管理为基础，从时间上是以年度为考核周期，采取日常跟踪、月度累计、季度分析、半年警示和年度考评五种方式，以便及时进行监督、提示、调整、评价。年度考评要继续推行中层管理人员述职述廉制度，其考核结果分别与中层管理人员的聘用和绩效年薪挂钩。

(一)对单位经营者及班子的考核

经营指标(权重60%)：体现单位的经营状况，主要考核经营者的经营业绩。重点包括：成本费用、利润、产品产量、工程项目等。

管理指标(权重20%)：体现单位的管理水平，主要考核经营者的工作业绩。重点包括：质量管理、安全环保、绩效管理、自主管理、对标挖潜、管理达标等企业管理指标。

委指标(权重10%)：体现组织在单位发展稳定中的作用，主要考核管理者的思想工作。重点包括：稳定工作、四好班子建设、企业文化建设、工作等。

日常考核(权重5%)：体现单位在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实情况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作错、失误考核扣分和工作追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。

评议指标(权重5%)：体现单位班子思想、作风、廉政建设情况以及意识、品质、经营管理水平。主要考核单位班子整体功能的发挥、群众满意度及生产经营管理的总体效果。

(二)对部室管理者及班子的考核

1、专业指标(权重70%)：体现部室的专业管理水平和组织绩效。考核内容主要包括承接矿业公司与之相对应的专业管理指标和部室费用指标。

2、管理指标(权重15%)：体现部室管理水平及自身建设效果。考核内容主要包括管理达标、绩效管理、对标挖潜等。

3、日常考核(权重10%)：体现部室在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实情况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作错、失误考核扣分和工作追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。

4、评议指标(权重5%)：体现部室的凝聚力、战斗力和部室作风建设，主要考核职能部室作用的发挥、专业管控能力和服务意识。

(三)对其他中层管理人员的考核

对各单位、部室其他副职、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员的考核主要包括岗位绩效管理指标(权重85%)、日常考核(权重10%)和评议指标(权重5%)三部分。其中，岗位绩效管理指标重点包括：承接本部门与之岗位职责相对应的专业技术和管理指标。日常考核主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作错、失误考核扣分和工作追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。

四、考核分析、评价

首先，汇总各单位、部室班子、经营管理者及其他中层管理人员的绩效考核打分情况;然后，分别进行对比排序，综合分析考核结果;，根据班子、经营管理者和其他中层管理人员的统一评价标准，分别进行综合分析与评价。

(一)关于对单位经营者及班子的综合分析与评价

1、单位经营指标全面完成，且综合考核得分在95分以上的(主体考核得分×1.05系数)，班子为班子，经营为。

2、单位经营指标全面完成，且综合考核得分在90分以上的(主体考核得分×1.05系数)，班子为二流班子，经营为良好。

3、单位经营指标未完成，或综合考核得分在90分以下的(主体考核得分×1.05系数)，班子为三流班子，经营为基本称职。(注：以上含本数，以下不含本数)

(二)关于对部室管理者及班子的综合分析与评价

1、部室专业管理指标全面完成，且综合考核得分在95分以上的(生产部室考核得分×1.05系数)，班子为班子，管理为。

2、部室管理指标全面完成，且综合考核得分在90分以上的(生产部室考核得分×1.05系数)，班子为二流班子，管理为良好。

3、部室管理指标未完成，或综合考核得分在90分以下的(生产部室考核得分×1.05系数)，班子为三流班子，管理为基本称职。

(三)关于对其他中层管理人员的综合分析与评价

1、岗位绩效管理指标全面完成，且评议指标为良好以上的;或岗位绩效管理指标完成95分以上，且评议指标为的，综合考核评价为。

2、岗位绩效管理指标完成90分以上，且评议指标为良好以上的，综合考核评价为良好。

3、岗位绩效管理指标完成90分以下，或是业绩平平且评议指标为一般的，综合考核评价为基本称职。

4、年度内受到纪政纪的中层管理人员，取消评优资格。若情节或产生较大影响的，直接列为基本称职。

五、考核结果使用

(一)对部室班子年度综合考核分析评价为三流班子的，给予黄牌或调整。

(二)对单位班子年度综合考核分析评价为三流班子的，给予黄牌或调整，并按《委工作目标书》之规定考核其绩效年薪。

(三)班子被评为班子的前三个单位，其班子全体成员均以个人基本年薪为基数，奖励绩效年薪3%。

(四)个人年度综合考核分析评价为的中层管理人员，以个人基本年薪为基数，奖励绩效年薪2%，如果本人所在单位班子受到整体奖励的，个人评为的不再重复奖励。

(五)综合考核分析评价为基本称职的中层管理人员，以个人基本年薪为基数，扣罚绩效年薪2%。若连续两年被评价为基本称职的，其职位重新组织公开竞聘。

(六)对中层管理人员关键经营指标(专业管理指标)，若上半年未完成，对其提醒谈话;若年度未完成，对其亮黄牌进行诫勉谈话;如果实际目标值远低于年度目标值或因工作失误造成较大影响的，年度内就调整。

企业中层管理者的薪酬理论依据

企业中层管理者的薪酬理论依据

中层管理者是指一个企业的部门负责人及其所属单元的负责人，主要是负责企业中某一特定职能的正常运行，在上级和下级部门之间进行沟通和协调工作。既是战略决策的执行者，又是战术决策的制定者，是企业得以稳定发展的关键人物。在快速变革的经营环境中，随着组织的扁平化，中层管理者的地位越来越高，甚至在某些方面比少数高层企业中层管理者还重要。作为连接高层企业中层管理者和基层企业中层管理者的中介，在很大程度上起到了二者的信息沟通的桥梁作用。

一、薪酬与激励理论

1、薪酬

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、学识、技能、经验与创造所付出的相应回报或答谢。薪酬分配的目的是为企业的战略目标服务的，薪酬体系的设计，可以激发员工活力，留住并吸引高素质的人才，为企业的长足发展稳定一支的人才队伍。

2、激励理论

激励就表面意思而言是激发和鼓励的意思。激励通过对人们的需要或者动机施加影响来强化、和改变人们的行为。这里先把动机和需要的概念进行阐述，动机是个体希望通过高水平的努力实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。在动机的定义中有三个关键要素：努力、组织目标和需要。努力要素是强度或内驱力指标，一个受到激励的个体会更加勤奋地工作。但是，对于努力因素我们不仅要考虑它的强度还要考虑它的质量，那些指向组织目标并与组织目标保持一致的努力才是我们所希望的。，动机可以看作是一个需要获得满足的过程。需要是一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力。当需要未被满足时就会产生紧张感，进而激发了员工的内驱力，这种内驱力会导致个体寻求特定目标的'行为。如果最终目标实现，则需要得以满足，紧张得以解除。

激励人们动机的心理过程可以表示为：需要引起动机，动机引起行为，行为又指向一定目标。也就是说，人的行为是由动机支配的，而动机是由需要引起的，人的行为都是在某种动机的策动下为了达到某个目标的有目的活动。可见，行为由动机引起，动机由需要引起，而需要是产生激励的原因，无需要则无法产生激励。只有当某个员工或个人有某种需要时，才能对其实施激励，促使其努力工作。

无论采取哪一种激励形式，成功的激励方式其最终目的就是达到一种高昂的、饱满的、积极的精神状态，加强、激发组织内员工的工作积极性，产生工作的内驱力和自觉行为。

二、企业中层管理者的薪酬激励

中层管理者的薪酬制度，主要包括五个方面的内容：岗位工资、年终奖励、股权期权、职务消费和补贴。因此，如何让中层管理者从薪酬上得到的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。我们认为应该从以下方面把握：

、把收入与绩效挂钩，建立中层管理者绩效技能评估制度，以中层管理者的绩效为基础确定其薪水，工资标准由绩效直到划分出不同级别。

第二、重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为：外在报酬和内在报酬。外在报酬主要指：组织提供的工资、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

第三、参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有中层管理者参与的绩效付酬制度相比，让企业中层管理者参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。企业中层管理者对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合中层管理者的需要和更符合中层管理者实际的报酬制度的形成。

三、影响企业中层管理者薪酬激励的因素分析

对企业企业中层管理者的薪酬影响的因素大体上与高层企业中层管理者比较相似，但也由于其自身工作特点有独特之处，在对企业中层管理者进行薪酬设计时要考虑这些因素，发挥薪酬的激励作用。应从宏观和微观两个因素方面来分析，宏观影响因素：企业竞争力、市场供需状况、当地经济发展水平、地区行业状况;微观影响因素：企业发展阶段、企业文化、企业战略、难易程度。

四、我国企业企业中层管理者薪酬激励的现状与问题

1、我国企业企业中层管理者薪酬激励的现状

目前，许多企业只关注高层企业中层管理者的薪酬激励问题，对企业中层管理者的薪酬激励缺乏深入的研究。高层企业中层管理者实行了年薪制或期股期权，其人力与管理资本参与企业收益分配，而企业中层管理者的工资模式仍停留在旧体制上。依据当前企业薪酬制度调整的趋势和经验，考虑到企业中层管理者的工作特点和他们对薪酬的特殊要求，其薪酬结构如下：薪酬收入=基本工资+绩效工资+奖金+。

(1)基本工资。基本工资水平的确定可以首先开展岗位评价，确定各中层岗位的等级，然后再根据不同等级的中层岗位，确定工资标准。

(2)绩效工资。绩效工资是依据员工个人绩效而增发的奖励性工资。它是通过对员工绩效的有效考评为基础，实现将工资与考评结果挂钩的工资制度。通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度，是以科学的绩效考核制度为基础的一种工资制度。

(3)奖金。奖金设计是企业中层管理者薪酬设计的重中之重。按照是否承担利润指标，将中层管理岗位分为“承担利润指标的岗位”和“不承担利润指标的岗位”，于是把奖金分为两类，效益奖金和浮动奖金。承担利润指标的岗位，薪酬结构采用“基本工资+绩效工资+效益奖金+”;不承担利润指标的岗位，薪酬结构采用“基本工资+绩效工资+浮动奖金+”。

(4)。的设计要有特殊性。结合上面对企业中层管理者薪酬需求的分析，可以设置一些特殊的项目。

2、我国企业企业中层管理者薪酬激励的问题及原因

根据人力资源开发网近期做的一项关于中层薪酬满意度的调查结果显示，近9成被调查的中层对于薪酬不满意。具体到不满意的原因中薪酬结构单一、绩效部分不明显、平均主义排位。可以说，出现这些问题的主要原因之一是很多企业仍然在沿用着旧式薪酬体制。在传统的薪酬管理模式中，人们对劳动与薪酬之间的这种激励机制重视不够，存在明显的缺陷：薪酬形式单一、薪酬依据错位、薪酬方案激励不足、薪酬水平不合理、薪酬支付成本居高不下。

五、完善企业企业中层管理者薪酬激励的策略

对于现阶段企业企业中层管理者所面临的尴尬处境与机遇，且根据现阶段企业企业中层管理者的薪酬激励机制所存在的缺陷，在深刻理解企业中层管理者的工作特征及其职责的基础上，通过分析企业中层管理者的工作特征与薪酬结构的关系，提出一套适合于我国企业企业中层管理者的薪酬激励模式――自助式整体薪酬激励模式。

1、自助式整体薪酬激励模式

自助式整体薪酬体系是以员工为导向的薪酬体制，符合现代企业“以客户为中心”的经营理念，把很多薪酬方案中的因素统一起来。它扩充了旧式薪酬概念的内涵，强调了雇员的薪酬多少取决于所做的贡献，通过和非手段，在企业和员工之间建立了一种伙伴关系。自助式薪酬的优点主要体现在以下几个方面：，以员工为中心，强调了员工的参与性;第二，注重非报酬，员工既可以在工作中获得成就感，满足自己心理上、情感上的需求，又可以在日益加快的生活节奏下兼顾家庭与工作;第三，量身定制，员工可以根据自己的需求进行弹性的定制，满足员工不同层次的需求;第四，多样化和整体化，自助式薪酬具有整体性和全面性;第五，以业绩为主导，投资和奖励相结合，自助式薪酬是由投资和奖励两部分组成的。

可以说，自助式整体薪酬几乎囊括了企业中层管理者的所有重要的激励因素。因此，在企业企业中层管理者的激励体制构建和完善中引入自助式整体薪酬方案是当前的主流趋势与选择。

2、自助式整体薪酬方案思路

企业在给企业中层管理者设计自助式整体薪酬方案时，要根据薪酬元素功能的不同进行归类，根据个性和需求对企业中层管理者进行分类，为每一类的中层人员设计一个具有弹性的基本薪酬框架，并且允许他们在合理的范围内根据自己的喜好等自由选择薪酬组合和各种薪酬元素的比例。因此，自助式整体薪酬激励模式是这样一种自助式整体薪酬方案思路：企业针对企业中层管理者设计不同的薪酬方案构成。这个薪酬方案不是一个固有模式，而是一套可供员工自己选择搭配的薪酬元素，员工完全可以根据自己的需求、喜好、兴趣、家庭状况等来制定个人的薪酬模式。

3、完善的基本原则

自助式薪酬方案应该说为企业中层人员的薪酬制度改革提供了一种非常有效的模式，但是这种新的模式要发挥作用，还必须依托于企业及其薪酬设计者的努力。在为企业中层管理者设计实施自助式薪酬方案前需具备如下一些基本条件，完成变革：(1)成立专门的薪酬部门――一个整体薪酬部门;(2)拥有较强的人力资源管理能力;(3)做好前期的沟通与宣传。

4、完善的对策建议

自助式整体薪酬在推动薪酬变革中发挥了极大的作用，在美国已被广泛接受，并且在实践过程中得到证实，企业对自助式薪酬方案的引入必将是一个逐步的、选择性吸收的过程。对于国内企业来说，引进自助式整体薪酬模式时应该注意以下几个问题：(1)与传统文化的冲突;(2)转变传统的薪酬观念，建立现代薪酬理念;(3)采取渐进性的改革方式;(4)用发展的眼光看问题。自助式薪酬管理模式注重非报酬，企业为员工提供的发展机会、心理收入、私人因素等可能会使企业在短期内的薪酬支出增加，影响企业的短期利润。但从长期发展来看，能够为企业吸引和留住人才，激发员工积极性，提高企业生产效率，给企业发展带来长期的收益。 ;

如何对公司管理人员进行绩效考核？

管理人员考核权重比例：业绩考核 50％ 、能力考核 约占30％ 、态度考核 约占20％

员工绩效考核

绩效考核评估表

员工姓名 所在岗位

所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

评价尺度及分数 （10分） 良好（8分） 一般（6分） 较（4分） 极（2分）

评估项目 标准与要求 评分 权重

自我

评分 直属评分 评分

评分 本栏 平均分

工作业绩

1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4

2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）

3．相关技术/品质的控制或改良

4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

工作技能

1．业务知识技能、管理决策的能力 2

2．组织与的能力

3．沟通与协调的能力

4．开拓与创新的能力

5．执行与贯彻的能力

工作素质

1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2

2．工作努力，份内工作非常完善

3．心强，能自动自发地工作，起表率作用

4．职业道德与守，注重个人举止，维护公司形象

5．工作的感与对公司的奉献精神

工作态度

1．服从工作安排，勤勉、诚恳，

2．团结协作，团队意识

3．守时守规，务实、主动、积极

4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

5．工作精神面貌：是否乐观、进取

考评人签名 本人： 直属： ： ：

评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分

出勤及奖惩

（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事 天×0.5 +病 天×0.2= 分

Ⅱ.处罚：罚款/ 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超过标准或达标/或良好）：90~100分；

B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

C级（接近标准要求或相不多/合格）：70~79分；

D级（远低于要求标准/、需改进）：69分以下

公司中层管理人员考核办法

公司中层管理人员考核办法 随着系统内分支机构的不断壮大，管理类人员日益增加，为使系统内各分支机构对所管辖的管理类人员的绩效考核达到统一，以便于横向管理，特制订此绩效考核标准，各分支机构的高管人员需以此标准为蓝本进行所管辖的管理类人员绩效考核工作。

一、被考核人员范围

. 各分支机构的部门级、副级人员；

. 隶属于分支机构的分公司级、副级人员；

. 岗位重要的科级人员。

二、考核程序

. 各分支机构的部门级、副级人员；隶属于分支机构的分公司级、副级人员考核人为；

. 岗位重要的科级人员一考核人为部门，为考核成绩调整人。

三、考核方法

. 所有被考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法，每季度、终进行一次；

. 述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核；

. 上级评价：采用级别评价法，即直接初评打分、考核复评打分的方法。

四、考核时间

. 季度考核：于每季度的倒数四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作交直接上级，直接上级于下季度的日前完成上级评价并交所属考核人审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案；

. 度考核：于每月日前将个人全工作述职报告及下度个人工作交直接上级，直接上级于月日前完成上级评价并交所属考核人审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。

注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以度考核成绩为准核发终奖金。试用期员工不参加终考核。

五、考核内容

. 岗位职责考核

指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

. 能力考核

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

. 品德考核

指对达成工作目标过程中所表现出的工作感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

. 学识考核

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

. 组织纪律考核

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

六、考核等级

. a级（级）—分工作成绩优异，有创新性成果；

. b级（良好级）—分 工作成果达到目标任务要求标准，巧绩突出； ， 1 2