企业绩效管理分析 企业绩效管理分析报告范文

某公司的绩效管理的案例分析

悠索绩效考核系统可以自建部门，科室、员工信息。评估指标的项目和分数可以通过后台进行设置，评估成绩可以采用图表展示，相关的数据均可以导出EXCEL文档。

企业绩效管理分析 企业绩效管理分析报告范文

企业绩效管理分析 企业绩效管理分析报告范文

绩效管理是人力资源管理最重要的部分，但同时也是最难的部分。

企业怎样做好绩效管理

导语：企业的绩效管理是个系统工程。它是管理者通过一定的方法与手段确保企业的绩效成果与发展战略目标保持一致，最终促进企业的持续发展。绩效管理围绕着企业的绩效目标进行，促进企业发展战略目标的实现;同时好的绩效管理手段可以激发员工的工作热情，构建和谐的企业文化。

企业怎样做好绩效管理

一、当前我国企业绩效管理工作中存在的误区

1.对绩效管理认识不到位

许多人都认为绩效管理就是绩效考核，也就是企管部门年初依据生产管理部门、财务部门、人力资源部门、供销部门等提供的上年度数据进行估算，再综合其他因素进行分解，确定本年度的各项指标，制定奖惩方案，之后下发各对比，由人力部门作为职工奖金分配的依据。其实这只是绩效管理的一少部分，这种简单核算法非常原始与古老，它缺少进一步对绩效进行分析、反馈、沟通、改进与提高的循序渐进的过程。

从另一个方面讲绩效考核是事后的监督过程，而绩效管理是管理者与职工的沟通与互动，是全员的;是在事前的沟通基础上，全过程的跟踪与反馈，是一次又一次的不断循环与提高，是事前、事中、事后全过程的监督与改进。

2.缺乏有效的沟通

我们前面说到绩效管理是个系统工程，所以从设计的前期准备到方法的选择、指标体系的`建立、具体指标的分解、考核过程实施与督导、实施完毕的总结、考核结果的应用以及在此基础上的分析与升华每个过程都需要有良好的有效的沟通。

但是许多企业却缺乏这些沟通，如企业关心的是安全生产，所以得不到有关的支持与理解;考核部门在制定时，经常喜欢以上年的数据为指标依据，缺少深入一线调查测试与有关人员进行直接沟通的作风，从而导致脱离实际;另外缺少必要的宣传工作，使员工认为绩效管理就是监督自己，少让自己拿工资奖金，所以他们不给予配合反而产生逆反心理，从而阻碍考核工作的进行。

3.缺乏绩效专业管理人才的培养

我们大家都知道一个现代化管理企业是应该有好的人才培养与管理体系为支柱的 ，在世界其他，人力资本已经被纳入企业重要的资源 。但是在我国许多企业却忽略了这方面的管理与培养，尤其是绩效管理人员，要求相关业务人员具有多面手的技能，是个复合人才。

如既要有一定的专业经营管理知识，又要懂得会计、经济、统计等相关业务原理，更重要的是具有本企业的实际工作经验，综上这些因素的考核使企业很少具备这些人才，他们有一些人员是有工作经验但缺乏理论知识，有一部分是刚刚参加工作的院校大学生，缺乏专业知识的深度研究与实际工作经验，另外现在企业更缺乏新老人员现实工作中相互交流与沟通 ，凡是都是网络交流与互动 ， 缺乏了老一代的“传帮带”的光荣传统，使现在的企业在技术管理上缺乏梯队。

二、针对当前我国企业绩效管理存在的误区应采取的措施

1.正确认识和理解绩效管理，建立有效的绩效管理体系

简单地将绩效考核说成绩效管理，是忽略了绩效的设计、沟通、管理与控制，一个完整的绩效管理包括绩效设计、实施与管理、评估与反馈、绩效评估结果应用等几大重要过程，这些过程相辅相成、缺一不可，如果缺乏科学合理设计阶段，就会出现理论脱离实际;缺乏合理的沟通阶段，就会出现管理者与员工之间造成障碍，影响绩效管理的良性循环。因此企业应该按照上述阶段组织设立有关部门，并且严格地按照每个阶段去管理实施，哪个阶段出现问题就应该严格地去分析反馈，使每个阶段都为下个环节的开展打下良好的基础。

2.做好各个环节的沟通互动工作

我们都知道人与人之间的交流方式是沟通，良好的沟通可以促进企业文化的提升，提高职工爱岗敬业的氛围，绩效管理也一样，从最初的方案设计开始，深入一线与新老同事进行沟通，可以使更贴近实际，从而使指标的设计更加具有说服力;在实施过程中，经常下基层与职工沟通，经常对反馈实施的进度，这样可以得到的支持，职工的理解，更加有利于绩效实施工作的开展;

在评估与反馈阶段，与职工中的有关人进行沟通，让他们知道工作中的不足，找出错，找出原因，并加以积极改正，使职工多受益，企业多创效，这是绩效管理的最终目的;对于成果的分析与利用，这时的沟通是一个质的飞越，更具有现实意义，是绩效管理良性循环的基础。

3.做好人员的梯队培养工作

企业要想做的好做的大是离不开人的主观能动性的，绩效管理是企业管理的重要内容之一，所以人才的培养工作更加重要，因此企业应该对在岗人员的综合素质进行严格的考核，爱岗敬业、尽职尽责、德才兼备、以德为先这是对他们最起码的考核标准;

同时企业也应该在时间和物质上鼓励他们去学习理论知识和实际经验，如鼓励他们参加以及培训工作等;企业还应该拿出一定的教育经费派他们到先进的同行企业去进修学习，使他们不断地与外界接轨，从而达到提升自我的能力，进而更好将所学知识与实际工作相结合。

三、结语

总之，在当今的经济形势下，做好企业的绩效管理工作，将有助于企业的经济效益和价值的共同提高，更有利于企业的发展战略目标顺利进行。

十家企业绩效管理优点分析

十家企业绩效管理优点分析

随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。

尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。我从互联网上找到了十家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：

一、海尔：

1、 目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广的做法，养成即时改善的习惯。

2、 PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

3、 兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

二、联想：

1、 通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的"岗位书"和"目标书"，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、 对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。

3、 在"能量化的量化，不能量化的细化"的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。

三、许继：

1、 根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。

2、 考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。

3、 全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

四、金地：

1、 与严密的管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。

2、 采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3、 人性化：全员参与、公开、，注重绩效提高和职业生涯规划。

五、方正电脑：

1、 绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。

2、 单独设置"工作表现考核表"，宣扬公司核心价值观，员工的行为。

3、 注重对工作期望、未来发展方向等方面的.持续沟通和激励。

六、中外运：

1、 与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

2、 重视，亲自推动。

3、 注重沟通和激励。

七、科龙：

1、 追求客观的评价。

2、 注重有效的绩效反馈和沟通。

3、 关注绩效改善。

八、广东省高速公路发展股份有限公司的"一岗一表"能力绩效管理模式：

1、 以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。

2、 对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评作。

3、 对德、能、勤以及关键的等级控制，消除了评比中的趋中现象。

九、博能顾问公司：

1、 尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

2、 在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。

3、 结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。

十、上海汽车工业（）公司的精益管理评价体系：

1、 对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于公司对下属公司的了解。

2、 多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。

3、 鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。

经总结，以上十家企业的三个优点中提到频率比较高的几个因素，列表如下：

从总计分数可以看出：企业绩效管理体系的成败与沟通参与、绩效结果的应用和绩效评价的准确性相关性最强；与战略目标相关、注重绩效改进和执行情况这三个因素对于绩效管理的成功与否也很重要。另一些因素，如：是否体现公司价值观、相关基础工作的完善程度等，在绩效管理体系的成功运行过程中，不起决定性作用。

另：用于总结企业绩效管理体系优点的资料是从互联网上收集的，并不代表绩效管理做得好的国内企业的抽样结果；由于的特点，所了解到的并一定不反映所写企业绩效管理的全面、真实情况。 ;

企业绩效管理的存在问题和对策

企业绩效管理的存在问题和对策

绩效管理是企业提高竞争力、培养人才的一个重要方法，下面我为大家准备了企业绩效管理的文章，欢迎阅读。

企业人力资源绩效管理存在的问题

我们知道企业的人力资源管理是企业管理的核心内容，企业绩效管理是提高企业人力资源管理的关键。所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在确立目标与如何实现目标上所达成共识的过程，也是促进员工达到目标的管理方法并取得优异绩效的管理过程。近年来，我国一些企业开始接受并引入这种管理方式，但实际效果却并不理想，企业人力资源绩效管理中存在的问题可以归纳为以下几点：

1.企业绩效管理缺乏科学的考核体系。

谈到企业的绩效管理考核体系，主要存在着三个问题，首先是企业绩效管理指标过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大;还有的是企业的考核指标过细、过全，看似科学、合理，但不具可作性，且战略导向不明确;还有的企业的绩效考核指标盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。同时，部分企业还存在绩效考核频率过高的情况。这种做法在一般情况下是不科学的。其结果增加了管理者和员工的工作负担，使很多岗位的工作绩效完成周期长，导致其绩效考核无法实施，所以企业应该逐步建立起来科学完整的考核体系，提高企业的管理水平。

2.企业对绩效管理没有足够的重视。

目前，大多企业进行绩效管理不是为了提高企业绩效而是为了更好地分配薪酬。许多的人力资源管理者认为，企业绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的式进行运作和发挥作用的。而企业以将绩效考核结果应用于薪酬，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，种本末倒置的做直接影响到绩效管理的实施效果。企业管理者这样的管理理念，对企业绩效管理认识不足，最终会影响到企业的综合效益。

3.企业与员工之间的沟通较少。

我们知道，绩效管理的对象就是企业的员工，所以企业员工对绩效管理的配合态度，很大程度上影响绩效考核的实施效果。如果企业的绩效管理，被员工误认为企业对自己的不信任，通过绩效管理约束监视自己，在绩效考核的实施过程中出现抵触情绪，考核者与被考核者缺乏必要的沟通交流，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生很大偏。日常工作中，考核者没有对被考核者的日常工作表现进行记录，在最终的.绩效考核打分时，缺乏打分的依据。在企业中，沟通方式也比较单一，除了个人谈话，就是集体开会，沟通效率不尽如人意。这样必然不利于企业与员工之间的沟通，沟通做不好，企业的绩效管理效果必然会受到的影响。

4.企业对员工的职业生涯重视程度不高。

一个的企业必然会非常地关心员工的发展和成长，应该给员工提供发展与成长的良好环境，可以说企业引入员工职业生涯设计，是企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以提高员工对企业的归属感。企业的发展靠管理，管理靠人才，人才靠培养，只有设身处地为员工着想，制定和推进员工发展，才能激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划，员工相对缺乏进取的动力，不知道自己的职业定位，从而影响了自身潜能的发挥。所以，企业应该积极转变管理理念，也树立员工的职业生涯规划，这样才能不断促进企业和个人的发展。

企业提高绩效管理的策略分析

1.企业管理者要树立正确的绩效管理理念。

企业的人力资源绩效通过考核来实现，但是必须明确企业管理者应该提高自身素质，树立正确的企业人力资源绩效管理管理观念。充分认识企业绩效管理的内涵。必须树立起正确的绩效管理观念，不能把绩效考核仅仅看作是薪酬奖励的一种评估形式，这就是对绩效管理的一大错误观念。绩效考核作为绩效管理体系中最为核心的部分，其目的在于通过考核完成绩效改革和企业价值评价，所以要突出考核的过程性。在绩效管理体系建立的过程中，还应该重视公平性。在建立绩效管理体系的过程中要重视公平性，避免因不公正行为影响员工的积极性。只要把握公平的观念，就将激发出员工无穷的和潜力。同时还应该积极贯彻人性化的管理方式，使员工充分意识到企业人力资源管理的重要意义。

2.企业的绩效管理要遵循管理的基本原则。

企业在建立绩效管理体系时一定要遵循一定的原则，这样才能提高企业人力资源管理的规范化。首先，要明确企业战略目标。企业的战略目标作为企业绩效管理的基础，可以确保企业各组织部门对同一目标建立共同的意识。其次，绩效管理应自上而下地进行实施。这是由于企业战略目标作为宏观性的指导观念。再次，绩效管理体系的建立需要遵循平衡性、客观性的原则。即在绩效管理的内容上兼顾企业各部门，建立多层面、多指标的绩效管理。同时工作中还要有客观性，要求在实施过程中对各岗位的工作细化、量化，绩效管理体系，要切实与物质奖励、精神奖励和职位提升挂钩，使员工看到职业发展和经济上的切实利益才能保证员工的积极性。

3.从企业实际出发，认真实施企业绩效管理。

按照绩效管理的实施步骤，按部就班地落实企业的绩效管理。在建立绩效管理体系时要以其核心内容为出发点，制定相应的管理步骤。首先，制定绩效管理的与标准，目的在于使复杂的绩效管理变得有章可循，这也是绩效管理的基础。其次，绩效管理的控制过程。对员工进行绩效管理辅导，帮助其认识到考核是为了企业利益，最终也将促成其个人的职业发展和经济利益。要员工意识到，绩效管理并不是为了惩罚而是为了达成企业长远的战略目标。实施中要坚持变化和发展的原则，根据不同情况做出调整。最终目的在于企业人力资源管理协调统一的进行。，要将绩效管理控制过程进行反馈。企业的管理者对绩效管理是否有效只能通过考核结果的反馈得以确认。大多数企业以销售部门作为结果考核的主要部门，而其他非销售部门侧重于过程的考核。只有这样，企业才是适应不断发展变化的情况，及时与员工沟通，改善绩效管理，提高企业经济效益。 ;

企业绩效管理剖析，如何进行绩效管理？

首先应该规范公司的规章制度，而且也需要确定奖罚制度，而且也应该提高员工的积极性，并且也需要员工按时出勤，提高员工的能力，营造一个良好的职场氛围。

企业进行绩效管理要结合员工的实际情况，制定切实可行的绩效考核制度。这样才能将员工个人能力化。

进行绩效考核，对每个岗位进行考核，这样可以激励员工。

国有企业绩效管理中存在的问题分析

国有企业绩效管理中存在的问题分析

管理，是指管理主体组织并利用其各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织目标的过程。下面是我为你带来的 国有企业绩效管理中存在的问题分析，欢迎阅读。

摘要： 绩效考核是企业管理者与企业员工之间进行管理沟通的一个主要方式，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但是目前在我国国有企业中，绩效管理所发挥的作用及意义并不尽人意，本文着重分析了国有企业绩效考核中存在的问题，并提出合理的建议及改进方法。

Abstract: The performance appraisal is the major way of conducting mament communication between enterprise mars and staff, and the ultimate goal is to improve employee's performance as well as their satisfaction and future sense of achiment while realizing the target of business operation, finally achi the "win-win" of enterprise and individual dlopment. But, the role and the significance performance mament plays are unsatisfactory at present in China’s state-owned enterprise. In this , existing problems in performance appraisal of state-owned enterprise were mainly yzed, suggestions and improving mods were put forward.

： 国有企业 绩效管理 对策分析

Key words: state-owned enterprises；performance mament；countermeasure ysis

0引言

上世纪70年代绩效管理在美国兴起，90年代传入，它被人们称为是公司人力资源管理和战略管理的有效工具。因为绩效管理是企业进行有效管理的重要部分，是企业人力资源管理的核心，它能够有效地挖掘员工的潜能，进而实现公司未来发展与员工理想目标的一致。我国加入WTO后，许多企业都在或准备实施绩效管理体系。然而，引入了绩效管理之后，实施效果并不尽人意，不是半途而废，就是生搬硬套流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引起员工的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生了负面的影响。

1绩效考核的概念及重要性

1.1 绩效考核的概念绩效考核也被称为成果测评，是企业为了实现高效生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员指定任务的完成程度和工作实绩价值判断的过程。它是一项系统工程，涉及到目标体系及其战略目标体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到。

1.2 进行绩效考核的重要性在企业的各个发展阶段中，绩效管理对于企业竞争力的提升都具有巨大推动作用，对于处于成熟期的企业而言尤为重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，就不能适应残酷的市场竞争，最终将被市场淘汰。 绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

1.2.1 绩效管理有助于优化整体的管理流程企业管理中包含对人的激励约束和事的流程管理两大问题。流程就是应该怎样去做一件工作或完成一项业务，包括为什么做，让谁去做、怎样去做、完成后由谁负责几个方面。在企业实行绩效管理时，所有的管理者都应把公司的整体利益和效率作为工作的出发点，努力将业务处理效率提高，对以上四方面工作不断加以调整和改进，逐步完善公司管理流程和业务流程。

1.2.2 绩效管理促进整体绩效的提升推行绩效管理就是通过合理制定各级发展目标，让企业员工明确工作的方向。企业营运正常的情况下，部门或个人制定新的目标时应该比之前的目标更高一些，以激励他们努力工作，提高绩效，这样，经过绩效管理的循环，不管是组织还是个人，它们的绩效都会获得提升。

1.2.3 绩效管理有效保证企业目标的实现每个企业一般有自己的企业战略规划和发展目标，分为近期和远期目标，以其长期目标为导向，以能够预期的外部经营环境变化和企业内部条件为支持，从而制定企业的出年度经营和投资，以实现年度经营目标，达到企业效益化。

2国有企业绩效管理中常见的问题

我国的大部分企业虽然引进了国外的先进绩效管理理念，但是大多数的国有企业在绩效管理中仍然体现了经济体制的人事管理模式，人事部门的职能一般为人员调配、晋升、培训和制定工资分配方案等。目前国有企业人力资源管理存在的问题主要有：

2.1 对绩效管理认识不足个别国有企业的管理人员难以正确把握绩效管理的内涵，对其认识也只停留在考核层面，把绩效管理等同于年末填报的考评表。实际上，绩效考核与绩效管理的区别是很大的。，绩效管理是一个动态的管理过程；而绩效考核是相对静态的，主要是上级对下级的控制，其重点在于“事后的评价”。第二，绩效管理由四个环节组成，即绩效制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及绩效结果反馈等。所以从绩效管理的流程可以看出，绩效考核只是绩效管理流程中的一个环节。还有一点就是，很多国有企业的管理人员认为沟通与反馈机制没必要存在于绩效管理中。

2.2 考核指标衡量标准不明确由于考核体系缺乏一条清晰的战略主线，形成了的孤立性与非系统性，导致企业各种考核形式设置的考核指标太多，从而淡化了考核的各项指标，同时，数量繁多的绩效指标给考核的实际运行造成困难。另外，有些考核指标的可量化问题也是影响原绩效考核效度的一个重要因素，大多数指标只是给出一个模糊的标准，甚至就是日常的一些规范，缺乏明确的考核标准，难以有效衡量。

2.3 绩效考核的结果没有得到合理利用绩效考核的结果常常与个人的绩效相脱节，并没有很好的利用绩效考核的结果来进行个人激励。重要是要实现绩效考核的战略导向。事实上，绩效考核要体现战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是为了提升绩效。

2.4 过于追求量化指标，轻视过程考核定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但在绩效考核中，定量考核并不能够保障考核结果是公正公平的，这就说明要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，考核指标全部量化并不能正确的评价下属的工作状况以及能力。公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。

2.5 好恶决定结果的现象比较普遍的好恶也是影响绩效考核结果的主要因素，虽然部门主管对员工的工作绩效进行评价是大多数工作绩效考核的`核心，但是有些主管往往以自己的能力或好恶作为标准来评价部属。不同的风格对部属的绩效考核有密切的联系，实际考核中难以进行规范化、程序化的作，最终以人的评定为准。

3国有企业绩效管理的改善建议

3.1 绩效结果的合理应用要转变为考核而考核的观念，使绩效考核起到更为多元作用，不仅仅作为劳动报酬与职务升降的依据，还应该成为绩效改进与制定培训的主要依据，作为薪资调整和绩效奖金分配的依据，作为职位等级晋升和岗位调配的依据，记入员工发展档案，与薪酬制度接轨，成为员工职业生涯发展规划的依据。绩效考核的结果应充分发挥好起作用，对其分析判断后得出考评成绩，同时让员工知道自己的绩效成绩，使他们了解自己存在的不足，明确以后的努力方向，对下一步的工作目标和方向作出规划。

3.2 保证考核者的相对性考核要想保持相对，避免主、客观因素的影响，以下几点必须遵守：①要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对性，杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。②要防止晕轮效应，评定者在评定时只能选择一个评价维度来评定所有的被评价者，之后再开始评价维度的评定。③对评定中的宽松或严厉倾向加以控制或消除，可以对评定结果的分布状况加以控制，例如要求必须有一定比例的“”、 “不合格”，迫使评定者采取较接近的评定标准，也可是评定自身的含糊性降低，评定标准要尽量遵循客观事实，评定要求要明确、特定。④减少评定中的趋中倾向，要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。⑤摆脱对比效应，采用诸如关键法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

3.3 建立以目标管理为导向的绩效评价流程制定客观的评价标准和内容要建立目标管理体系，因为目标是全年考核的基础，目标必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车现象的发生。例如制定目标时，必须考虑企业、部门的目标，使之保持一致，同时要与员工沟通，反复推敲。执行时发现有什么不合理的地方必须及时修改。根据部门的不同分析设计不同的评价内容，入业务部门应更关注业务的完成情况，努力实现量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核，使评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，以减弱考核过程中主观因素的消极影响。

3.4 创新绩效激励体系，合理利用绩效考核结果绩效管理的阶段是应用开发阶段，对绩效成绩的应用包括工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和工职业发展等六个方面。创新绩效激励体系在绩效管理应用开发阶段具有十分重要的作用。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。企业内部要利用创新绩效激励机制推动共同价值观和新兴企业文化的形成；对关系企业战略目标实现的关键性业绩评价指标要谨慎设计，实行战略性评价与激励。战略性激励的建立和推行对实现企业的全面可储蓄发展有着特别重大的意义。战略性激励就是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套综合性的激励方案，实现与权利的协调统一，着重团队或集体的激励。可以和促进企业的全面和可持续发展，形成核心竞争力，从而赢得全局性的根本胜利。战略性激励不仅是一套激励方案，而且是企业的文化，涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等一系列重要内容。

参考文献：

[1]付亚和，许玉林.绩效管理.上海:复旦大学出版社，2003.

[2]李铁源.企业绩效管理中存在的问题及对策.经济纵横，2008，（3）.

[3]张育新.国有企业人力资源管理变革之路[M].:建读物出版社，2002.

[4]加里?德斯勒.人力资源管理[M].:大学出版社，2005.

[5]鲁百年.全面企业绩效管理[M].:大学版社，2004. ;

民营企业绩效管理特点分析

中小民营企业绩效管理现状分析

对于我国大多数中小民营企业来说，虽然认为实施绩效管理很有必要，一些企业也积极推行绩效管理体系，但在实施过程中，绩效管理的功能和积极作用却发挥不出来。造成这种局面的主要原因是：

3.2.1 中小民营企业整体管理水平不高

首先，大多数中小民营企业在本质上仍是家庭控制型企业。管理还处在经验管理时期，没有进入真正的科学管理阶段。在家族管理模式下，企业主集“责”、“权”、“利”三位于一体，其管理理念、管理行为和方法无不具有浓厚的家长式色彩，企业管理基础工作薄弱。

其次，本身素质不高，管理水平较低。一些早期的中小民营企业家文化基础普遍较。企业扩展后，其现有文化水平和管理经验难以适应企业发展需求。同时，中层管理者素质不高，影响了绩效管理的执行。工的绩效是绩效管理中非常重要的一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在中小民营企业中，员工的来源决定了员工的整体文化素质以及业务素质，尤其是中层管理人员的管理水平和业务能力不强，亟待提高。在企业本身缺少制度规范的条件下，员工与中层管理人员素质不高也必然使企业处在低绩效状态中。

再次，中小民营企业缺少企业文化的正面支持。文化多方面深刻地影响着人的行为，文化有正面的也有负面的，中小民营企业绩效管理制度得不到执行，很重要的原因就是负面企业文化的影响。比如，在有的企业不管定什么规章，员工都是一副满不在乎没什么的性情，心里在想：不知又搞什么花头了，这种低诚信、低忠诚的企业文化是在企业充满了类似定了白定、说了白说的经历后，慢慢积淀而成的，这种阻力是巨大的。

，中小民营企业对人力资源管理的认识浅，人力资源管理体系的薄弱。大多数企业对人力资源管理的认识还停滞在传统的人事管理阶段。人力资源管理多以“事”而不是以“人”为中心，对人力资源管理不重视，与其它部门也只是职能式关系。

在以上因素的综合影响下，绩效管理自然容易遭致失败。

3.2.2 绩效管理的认识上存在着偏

中小民营企业对绩效管理在认识上存在的偏主要表现在：

首先，大部分企业把绩效考核当成了绩效管理的全部工作。事实上，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。这种错误的认识导致重考核结果，轻考核过程，没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、等多方面得到切实的提高。目前我国多数中小民营企业的绩效管理体系只是赖以支撑门面的几张表格而已，还停留在绩效考评阶段。

第二，大部分员工都认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其它部门无关，采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体——各部门管理者，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因考核者缺乏执行技巧的训练，使绩效考核结果缺乏信度和效度。

第三，员工对于绩效管理缺乏正确的认识。通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，他们既想得又害怕被“枪打出头鸟”；既担心被别人算计又害怕暴露自己的弱点。且普遍感到绩效管理是约束一般员工的，因此员工对绩效管理首先采取自我保护的态度，以至在绩效考评中，自评分普遍接近满分水平，基本上失去了相互比较的意义。

3.2.3 绩效管理缺乏系统性

系统是指由一组相互联系和相互作用的组成部分，共同构成的一个统一整体。（斯蒂芬﹒P﹒罗宾斯,2003）中小民营企业绩效管理缺乏系统性不仅表现在绩效管理系统内部，而且也在绩效管理系统与企业战略及人力资源管理的其它环节上。

，中小民营企业绩效管理与企业发展战略相脱节，不符合战略发展的要求，在管理和控制中未充分体现企业的长期利益。在现实生活中，不少企业实行拿来主义。如把别的企业（尤其是绩效的跨国公司）的绩效管理表格和绩效考核打分方法拿来，或稍做修改或原本照搬就在本企业推行，没有企业战略的指导，或者组织绩效与员工绩效相分离。

第二，绩效管理与人力资源管理的其它环节相分离，绩效考核流于形式。由于大部分中小民营企业，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果仅仅与薪酬调整挂钩。绩效考核没有与员工的如培训、职业发展、晋升等结合。由于没有系统性的支撑，造成绩效管理头痛医头、脚痛医脚，的绩效考评也流于形式。

第三，绩效管理系统本身缺乏系统性。如前所述，一个有效的绩效管理系统必须具备绩效、绩效实施与管理、绩效考评及绩效反馈四个构件。而部分中小民营企业只有绩效考核一个构件，大部分企业的绩效管理系统都不完善。

3.2.4 绩效考核过程不科学

，绩效考核的目的不明确。在大多数中小民营企业中，绩效考核往往只是作为评定员工工作效果和对员工定期进行奖金发放的根据。而对于绩效考核结果中所反映出来的员工的绩效不足、是否需要进行相关培训以及进行哪方面的培训的信息都没有给与重视，员工的工作绩效与职业生涯规划完全脱离。这样做的结果使员工不能对自己的绩效有充分的了解，也不知道应该如何改进，员工的绩效不能提高，企业的整体业绩提高更是无从谈起，另一方面也会造成员工的短期行为。绩效考核的目标追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，致使企业人力资源的竞争优势大大下降。

第二，没有明确的考核标准，缺乏客观的尺度。中小民营企业受规模限制，一般都没有设立人力资源部门，因此缺少绩效考核设计的专门人才，考核表的设计还是沿用过去的形式，在大多数中小企业的考核表的指标设计中，定性的指标要远远多于定量的指标。而对于定性的指标，也没有制定明确的评价标准和客观的尺度。不科学的考核表设计，使考核缺乏一定的可作性，大多数考核只是依靠直接上级主观的评判，不能客观地反映被考核者的工作绩效，不符合绩效考核公平和公正的原则，使得考核失去了应有的意义。

第三，考核主体单一，考核方式僵化。由于中小民营企业规模一般不大，绩效考核一般都是由直接上级来完成，或是安排由一人负责对所有岗位进行考核。这样一方面，容易使员工产生“努力工作，不如好好巴结上司”的错觉，绩效考核失去了使员工自我强化的功能；另一方面，员工的工作不仅仅是面向直接上级的，还有客户、同事等，直接上级或指定的一个人对员工的工作表现的了解毕竟有限。因此，单一的考核主体由于信息反馈的不完全，难以保证考核的客观性和公平性。考核方式一般也是采取员工自评在先，直接上级提出意见，做出一个综合的评价作为考核结果的僵化的考核方式。第四，考核时间的随意性。中小民营企业的实际考核工作中，生产经营业务工作较忙时，以没有时间为理由，就会延迟考核周期，甚至停止考核活动。这是对绩效考核工作权威性的损害，也是导致绩效考评工作失信和失败的主要原因。分析原因主要有三方面：一是企业的高层对绩效考核的忽视和不重视。二是由于没有制定一套规范的绩效考核制度，将绩效考核作为一种制度确定下来，以显示其权威性，为考核参与人员做出明确的时间规划，推进绩效考核顺利进行。三是对绩效考核的意义没有做充分的宣传，员上对其没有足够的重视。

第五，绩效考核的结果同化。在绩效考核中，由于缺乏沟通和有效信息获取，以及评价各方认知上偏和自我防御心理的原因，导致评价者往往是十分矛盾的心态，要么以批评家的身份出现，要么只唱赞歌，要么褒贬各半，不痛不痒。致使考核结果或者出现“你好我好大家好”的一团和气，或者出现“今年你优，明年他优，轮流分享，皆大欢喜”的过场局面。考核的误大，考核容易引起人们的焦虑情绪，会在一定程度上影响工作绩效。由于家族式的人力资源管理模式，绩效评估受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰，导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大，绩效评估的公正、公开性不高。

3.2.5 绩效管理缺乏反馈

反馈是绩效考核中最重要的一个环节，也是绩效管理中的一个重要环节。如果员工不能及时知道自己工作的表现和评价，他们会觉得自己的工作没有受到重视，久而久之，他们会对工作麻木，丧失热情。出现这种情况主要因为是：其一，考核者不愿将考核结果反馈给被考核者，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作态度；其二，考核者本身没有反馈这个意识，他们自己没有真正了解人力资源考核的意义和目的，缺乏良好的沟通和的企业文化。